2016 – Anul “Afacerilor in afara cutiei”

Recursul exclusiv la filozofia Kaizen duce la produse si procese comune, la strategii prudente si la mentalitatea „nu stam mai rau ca altii”, oricare dintre acestea putandu-se dovedi fatala in mediul turbulent de astazi.

Toyota518f4d4e-61ea-425c-844e-68274e48dec4

Cea mai buna cale spre o schimbare radicala – un salt soldat cu rezultate exceptionale – este sa incepem de la vizualizarea obiectivului privitor la acel salt, la acel rezultat de exceptie pe care il urmarim. Actiunile decise atunci cand tintim spre un salt sunt cu totul diferite de cele definite in incercarea de a obtine doar o imbunatatire minora a situatiei curente.

Fiti ambitios. A auzit vreodata cineva de Alexandru cel Mediu?

Imaginati-va ca va ocupati de un brand care ocupa o cota de piata statica de 10% si ca urmeaza sa se introduca o imbunatatire importanta la produs. Pe de o parte, daca mentalitatea dumneavoastra este ca schimbarea adusa produsului va creste probabil cota acestuia la circa 12%, veti genera idei si planuri care vor duce exact la acest rezultat. Veti concepe un plan de marketing care va fi probabil mai eficace decat cel precedent, dar nu neaparat radical diferit. Asa ca veti obtine probabil o cota de 12%, sau poate doar 11%.

In schimb, daca v-ati imagina ca schimbarea adusa la produs ii va putea dubla cota de piata de la 10 la 20%, ati concepe cu siguranta niste masuri foarte diferite. V-ati gandi de buna seama la modalitati prin care sa dublati sau sa triplati distributia produsului; ati dubla sau tripla bugetul de marketing; ati dubla volumul de reclama; probabil ati face un sampling pe scara larga. Iar apoi v-ati gandi cum sa acoperiti aceste costuri, eventual prin cresterea pretului produsului, justificata de imbunatatirea lui.

Cum am vazut, cine se limiteaza doar la imbunatatirea incrementala nu va putea genera decat actiuni care duc la asa ceva – nimic mai mult. Incrementalismul logic – „ne multumim sa facem lucrurile putin mai bine” – este predominant in cele mai multe birocratii, in organizatiile cu performante medii spre slabe. Nu e nevoie de prea multa imaginatie sau cunostinte pentru a realiza asa ceva, iar potentialul organizatiei ajunge doar rareori sa fie fructificat pe deplin.

Tipurile de actiuni la care recurge o organizatie, cunostintele pe care le acumuleaza, modul de gandire pe care il practica – toate depind direct de anvergura obiectivelor din mintile oamenilor.

Conceptul aflat in spatele acestei strategii de gandire se potriveste multora dintre teoriile si practicile manageriale din prezent.

Ideea obiectivelor ample si ambitioase – asa-numitele „stretch-goals” – este vie si bine ancorata la General Electric. Jack Welch, CEO la aceasta companie, si-a creat un renume legat de astfel de obiective. Daca privim ce spun cadrele de conducere de la GE despre „stretch-goals”, constatam imediat ca principiile acestora sunt in deplina consonanta cu cele sustinute in aceasta carte:

Sunt o multime de dovezi ca daca nu gasesti modalitati absolut noi de a actiona in afaceri, nu vei ramane multa vreme in afaceri. Si daca nu intervii in mod deliberat in „modul cum se fac lucrurile”, n-ai cum descoperi, probabil, idei radicale, „in afara cutiei”. Prin urmare, este clar ca e nevoie de interventie.

Nu numerele sunt importante, in sine, mai ales ca sunt definite artificial, cat mai degraba procesele pe care incercam sa le stimulam. Incercam sa-i facem pe oameni sa-si gandeasca performanta in munca in moduri fundamental mai bune, sa elimine din munca lor orice element care nu este necesar.

Tintele „stretch” sunt elemente artificiale menite sa stimuleze gasirea de moduri de munca mai eficiente. Ele ii forteaza pe oameni sa gandeasca „in afara cutiei”.

E un lucru uzual in prezent ca multe companii sa le ceara oamenilor lor sa-si dubleze volumul vanzarilor sau sa tripleze viteza de lansare pe piata. Totusi, ele nu le furnizeaza oamenilor cunostintele, instrumentele si mijloacele prin care sa poata realiza asemenea obiective ambitioase.

Ultima parte din citatul de mai sus intareste conceptul gandirii tri∆ngulara si al sagetii realizarilor de exceptie. Nu este suficient ca oamenii sa aiba imaginea obiectivelor de schimbare radicala – e foarte bine sa le aiba, dar nu este destul. Ei au nevoie si de knowhow-ul care sa-i ajute sa-si indeplineasca obiectivele; si de instrumente de gandire creativa, care sa le permita sa conceapa noi metode.

Pe la sfarsitul anului 1997, Harvard Business Review a publicat un interviu cu John Browne, seful de la British Petroleum. BP trecuse prin transformari majore in deceniul precedent, devenind pe atunci una dintre cele mai profitabile companii petroliere. Este o companie care crede in gandirea in afara cutiei. Iata cum arata abordarea lui Browne, in contextul dezvoltarii economice a unei exploatari petroliere numite Andrew:

[Browne] a vazut oportunitatea de a demonstra forta gandirii inovatoare. Abordarea lui era sa se fixeze o tinta aparent intangibila si sa se vada in ce masura poate fi realizata, aducand in ecuatie mintile cele mai dotate pentru rezolvarea problemei respective, cautand cele mai bune idei din lume si facand tot ceea ce este necesar.

Conceptia uzuala este ca excelenta dobandita prin invatare incrementala este o stiinta, insemnand instalarea proceselor potrivite, in timp ce excelenta in gandirea inovatoare este mai degraba o arta. Nu sunt de acord cu a doua parte. Sunt incredintat ca se pot instala si procese care sa genereze gandire inovatoare. Noi am putut s-o facem.

Prin urmare, exista exemple de buna practica manageriala care vin in sprijinul acestor strategii de gandire menite sa duca la rezultate exceptionale. In particular, acestea reliefeaza importanta vizualizarii obiectivelor de schimbare radicala si a fixarii de obiective discontinue, ambitioase – „stretch”.

Din ce in ce mai mult, apar si exemple care vin in sprijinul nevoii de a abandona incrementalismul, nu doar de a urmari schimbarea radicala.

De exemplu, Nokia, compania finlandeza care a inregistrat mari succese in domeniul telefoniei mobile, identifica si apoi ataca ideea numita „noyryys” – termen finlandez care inseamna complacere, lipsa de ambitie. Scopul companiei este „fara mediocratie”.

Sau amintiti-va ce spuneau cei de la Toyota: „Kaizen nu este suficient”. Apoi, Michael Hammer ne reaminteste ca: „daca va inchipuiti ca sunteti buni, sunteti morti”. Rezultatele exceptionale reale – conform principiului fundamental al combinarii ideii „tragerii” si „impingerii” – vor veni atunci cand ne aprindem prin vizualizarea saltului si cand ne nemultumeste puternic ce obtinem prin incrementalism logic. Ambele jumatati ale strategiei au importanta decisiva, iar acest capitol va oferi instrumente si tehnici legate de fiecare dintre ele.

Exista anumite situatii cand este relativ usor de vazut ca incrementalismul logic este inacceptabil, astfel incat organizatia sa ia masuri drastice. De exemplu:

Declansarea unei crize. Prin definitie, o criza demonstreaza apasat ca nu se mai poate aplica ideea de „a face lucrurile doar putin mai bine”. Criza inseamna ca trebuie schimbat decisiv modul de operare. Este uluitor faptul ca dupa ce o sectie de productie arde pana in temelii, ea ajunge adesea sa fie reconstruita in jumatate din timpul necesar construirii unei sectii echivalente in cadrul unei extinderi uzuale de capacitate.

Compania are mari pierderi financiare. In astfel de situatii se adopta masuri viguroase de schimbare. Incrementalismul logic nu mai are efect; sunt indicate actiunile drastice. De fapt, este adesea mai lesne sa parcurgi distanta de la o pierdere de 10 milioane de dolari la pragul de rentabilitate decat cea de la prag la un profit de 5 milioane. Motivul este ca organizatia poate fi dinamizata usor sa-si elimine pierderile, dar dupa aceea revine la obisnuitele ei abordari incrementale.

Construirea unei afaceri de la zero sau patrunderea ei pe noi teritorii. Limitarea la imbunatatirile minore este evident o provocare prea mica. De regula, oamenii actioneaza mult mai viguros cand trebuie sa construiasca o companie pe teren gol decat cand trebuie sa amelioreze situatia uneia existente.

Conducerea anterioara a dat-o in bara. Si in acest caz, este clar ca nu sunt suficiente schimbarile minore, ca trebuie facute unele drastice. O schimbare majora este mai lesne de infaptuit daca precedenta conducere a fost privita ca incapabila.

Evolutia vanzarilor arata cam asa: In astfel de situatii se adopta masuri drastice, fiindca in mod clar nu poate fi acceptabila o imbunatatire minora.

In toate situatiile de mai sus, oamenii si organizatiile pot veni cu idei de actiune capabile sa produca schimbari semnificative. In mod clar, nemultumirea fata de statu-quo constituie o forta motrice considerabila. Este deci usor sa faci schimbari cand compania are esecuri. Este mult mai dificil dar la fel de important – sa faci schimbari cand pare acceptabila o functionare „normala”. Aceasta este o abilitate esentiala, care trebuie dobandita pentru a putea obtine rezultate exceptionale. Vom discuta mai departe despre tehnicile si instrumentele care ne pot ajuta in acest sens.

In primul rand, insa, sunteti sigur ca va doriti intr-adevar asa ceva? Sunteti realmente hotarat sa realizati schimbari radicale? Sunteti intr-adevar nemultumit de incrementalism? Va doriti intr-adevar sa obtineti rezultate exceptionale? Fiindca altfel n-ar avea nici un sens sa mergeti mai departe, caci n-ati face decat sa esuati.

 

Adauga comentariu

Your email address will not be published. Required fields are marked *