”Arta de a Acționa” – Stephen Bungay

Câteva din ideile desprinse din lectura cărții sunt prezentate mai jos:

  1. Aveam de-a face în fiecare zi cu clienţi organizaţionali la fel de greoi şi de împotmoliţi în planurile lor ca şi Armata a 8-a britanică. Problema lor cea mai mare nu era strategia, ci execuţia ei. Vedeai în companiile lor o mulţime de activitate, dar nu prea multă acţiune. Deşi mediul de afaceri era din ce în ce mai dinamic şi mai imprevizibil, organizarea companiilor fusese concepută pentru o lume mult mai calmă şi mai previzibilă.
  2. Într-un recent studiu, care a fost întreprins pe durata a cinci ani de o mare firmă de consultanţă, au fost colectate răspunsuri de la 125.000 manageri din peste 1.000 de companii din mai bine de 50 de ţări. În trei din patru companii, angajaţii considerau că organizaţia lor este slabă la “execuţie”. După cum observa laconic unul dintre consultanţi: “Întrebaţi dacă sunt de acord cu afirmaţia că ‘Deciziile strategice şi operaţionale importante sunt transpuse rapid în acţiune?’, majoritatea au răspuns nu.” Organizaţiile găseau dificil de făcut tocmai ceea ce considerau că e important pentru ele.
  3. Unul dintre cei mai experimentaţi profesori americani din domeniul implementării strategiei se plângea că discuţiile pe care le poartă cu managerii pe subiectul execuţiei abia dacă s-au schimbat în ultimii 20 de ani. Iată ceva şi mai ciudat: când ştim că avem o problemă importantă şi care nu e nouă, de ce nu putem s-o rezolvăm
  4. Istoria gândirii manageriale a ridicat diferite bariere în calea adoptării soluţiei. Gândirea managerială îşi are originile în ştiinţa secolului nouăsprezece. Organizaţia de afaceri este privită ca o maşinărie, iar modelul de management adoptat este ancorat în inginerie. Deşi o astfel de concepţie a fost criticată de teoreticienii moderni ai managementului, ea a lăsat urme persistente.
  5. “Obedienţa este un principiu, dar omul trebuie să fie mai presus de principiu” este o afirmaţie memorabilă a lui von Moltke.
  6. Orice acţiune este ghidată de intenţia comandantului. Ofiţerii trebuie să se întrebe: “Ce mi-ar ordona superiorul meu, dacă s-ar afla în poziţia mea şi ar şti ceea ce ştiu eu?” Înţelegerea intenţiei este condiţia sine qua non a acţiunii independente. Toate acestea deveniseră oficiale. La moartea lui von Moltke, în 1891, conceptul Auftragstaktiker părea să fi avut câştig de cauză.
  7. Adoptarea conceptului de „mission command” ca model operaţional nu este o chestiune de instituire a câtorva procese, ci înseamnă formarea anumitor aptitudini – poate mai corect ar fi să le numim “discipline”. Procesul poate fi adoptat doar după formarea acestor aptitudini. Preluarea lui fără a-i forma mai întâi pe oameni n-ar fi decât turnarea unui vin nou în sticle vechi – o formă fără fond.
  8. Nemulţumirea intensă a oamenilor talentaţi din organizaţie poate fi semnul că ideea de mission control ar avea şansa unui succes rapid, fiindcă le-ar oferi mai multă libertate. Cea mai mare barieră este ridicată de obicei de cei tăcuţi şi supuşi.
  9. Observaţia făcută de Meckel în 1877 că “orice ordin care poate fi greşit înţeles va fi greşit înţeles” încă mai este valabilă – fără drept de apel. De aici apare nevoia unei discipline a backbriefingului.
  10. Conformarea prin gândire independentă. A nu acţiona ar trebui considerat un păcat mult mai serios decât a acţiona greşit. 
  11. Şeful îţi cere să pleci cu maşina de la Chicago la Oskaloosa, Iowa, o călătorie de 317 mile. Pentru asta îţi întocmeşte un buget cu indicatori clari: ai voie să dai cel mult 16 dolari pe combustibil, trebuie să ajungi în cinci ore şi 37 de minute şi nu ţi se permite să depăşeşti 60 de mile pe oră. Dar nimeni nu-ţi dă o hartă cu traseul spre Oskaloosa şi nici nu ştii dacă pe drum vei da peste un viscol. Ridicol? Da, dar nu mai mult decât felul în care multe companii îşi transpun planurile strategice în operaţiuni.
  12. Dacă un comandant dă de fiecare dată nişte directive care sunt cel puţin de bun simţ, chiar dacă nu optime, el are şanse bune de succes. Nici nu e nevoie să mai spunem că, pentru a reuşi acest lucru, comandantului nu-i sunt suficiente cunoştinţele teoretice. Dobândirea acestei arte practice presupune formarea unor calităţi ale gândirii şi caracterului prin instrucţie militară şi prin folosirea experienţei acumulate în viaţă sau în istoria militară.
  13. Pe termen lung, cei care au parte de noroc, de obicei sunt tocmai cei care îşi merită norocul.

Adauga comentariu

Your email address will not be published. Required fields are marked *