Grija pentru sănătatea mentală a angajaților: ghid pentru perioada PANDEMIEI

    Coronavirusul a trimis unde de șoc industriei și economiei, dar impactul său real a fost asupra oamenilor. Așadar, cum ar trebui să aibă grijă liderii de afaceri de angajați în timpul crizei provocate de acest virus global? Cum pot să ridice moralul și bunăstarea echipei?

    Ce ar trebui să facă cu adevărat liderii de afaceri?

    Abilitatea organizației de a combate scăderea moralului echipei, provocată de schimbările produse în mediul de lucru, constă în încurajarea adaptabilității, rezistenței și colaborării inter-umane. Acei angajatori care nu acordă prioritate sănătății mentale și bunăstării angajaților își pot deteriora reputația.

    Cel mai important, liderii de afaceri trebuie să-și amintească faptul că grija pentru sănătatea mentală a angajaților este o responsabilitate comună – angajatorii, managerii și angajații înșiși joacă un rol la fel de important.

    5 moduri concrete de a ajuta liderii de afaceri

    Așadar, în calitate de lider ați ajustat operațiunile la realitatea crizei produse de epidemie, ați fost deschis cu personalul despre propriile lupte, dar ce acțiuni specifice puteți întreprinde pentru a ajuta sănătatea mentală a angajaților?

    1.     Comunică clar cu toată lumea

    Modul în care comunici este la fel de important ca ceea ce comunici! Comunicarea regulată, deschisă este esențială. Cu atâta incertitudine, liderii trebuie să fie vocea calmă a rațiunii și să-i liniștească pe angajați.

    2.     Schimbă-ți stilul de conducere

    Dacă de obicei ești un lider decisiv, autoritar, în timpul crizelor precum cea cu care ne confruntăm nu este întotdeauna abordarea potrivită când vine vorba de sănătatea mentală a angajaților. Liderii buni trebuie să poată să aprecieze ce ton se potrivește cel mai bine fiecărei ocazii.

    3.     Relaxează-ti  regulile

    Orice lider care nu reușește să recunoască impactul psihologic pe care îl are lucrul de acasă în contextul coronavirusului, nu va putea să gestioneze eficient personalul companiei. Nevoile, comportamentele și atitudinile lucrătorilor față de munca lor s-au schimbat.

    Acest lucru este și mai relevant atunci când vine vorba de angajații care sunt părinți și trebuie să-și jongleze munca cu activitatea școlară la domiciliu a copiilor. Înainte de izbucnirea crizei pandemice, ne-am fi petrecut tot timpul acasă îngrijorându-ne de ce avem de rezolvat la muncă și tot timpul nostru de la serviciu îngrijorându-ne că nu petrecem suficient timp cu copiii noștri. Acum avem șansa de a găsi un echilibru. 

    4.     Localizați resursele

    Când vine vorba de gestionarea sănătății mentale a angajaților în timpul crizei epidemiologice, există situații la care pot contribui liderii de afaceri. Ca angajator, în această situație, cel mai bun lucru pe care îl poți face este să cunoști resursele disponibile și să comunici colegilor disponibilitatea acestora.

    De asemenea, fă-ți timp să te educi și să investești în tine! Pentru că numai așa îți poți ajuta și angajații să se adapteze mai ușor, să fie mai eficienți și mai mulțumiți, date fiind condițiile ridicate de stres. EXELO a creat special pentru această perioadă cursuri adaptate nevoilor de dezvoltare personală și profesională a oamenilor, acestea desfășurându-se în mediul online. Poți vizualiza cursurile disponibile accesând link-ul următor: https://exelo.ro/cursuri-open/

    Și nu uita: Educația în cunoaștere aduce cea mai bună dobândă.

    5.     Învață când să te dai deoparte

    Și uneori, pasul cel mai îndrăzneț pe care îl poate face un lider este acela de a ști când nu este cea mai potrivită persoană pentru o anumită activitate. Timpurile fără precedent cer ca liderii să facă un pas îndrăzneț și să se implice din toată inima. Aceste perioade nu sunt pentru cei cu inima slabă și dacă cineva de lângă tine poate rezolva o sarcină și nu ești tu acela, ar trebui să ai curajul să te dai deoparte pentru a lăsa cealaltă persoană să îndeplinească respectiva sarcină.

    3 moduri în care managerii își pot ajuta colegii în timpul crizei de coronavirus

    Deși liderii de afaceri sunt cei mai în măsură să ofere direcție și claritate, managerii și șefii de departament pot oferi sprijin mai specific angajaților care se confruntă cu diverse probleme prin:

    1.     Încurajarea socializării între angajați

    2.     Inhibarea tendințelor accentuate pentru control

    3.     Alocarea de timp pentru activitatea de ascultare (a tuturor celor care simt nevoia de a comunica).

    7 greșeli comune de conducere și management
    7 greșeli comune de conducere și management

     

         Experiența este numele pe care fiecare îl dă greșelilor sale.     – Oscar Wilde

    În acest articol, analizăm 7 dintre cele mai frecvente erori de conducere și management și evidențiem ce putem face pentru a le evita.

    1. Absența feedback-ului

    „Mihai este un reprezentant de vânzări talentat, dar are obiceiul de a răspunde la telefon într-un mod neprofesionist. Șeful lui este conștient de acest lucru, dar așteaptă momentul evaluării periodice a performanței sale pentru a-i spune unde greșește.” Din păcate, până ce lui Mihai nu i se va oferi feedback asupra situației, acesta va continua să alunge potențialii clienți.
    Eșecul de a furniza feedback este cea mai frecventă greșeală pe care o fac liderii. Când nu oferiți feedback prompt oamenilor din echipă, îi privați de oportunitatea de a-și îmbunătăți performanța.

    2. Timp insuficient alocat echipei

    Când ești manager sau lider, este ușor să îți aloci foarte mult timp efortului și activităților personale în detrimentul celui pus la dispoziția echipei.
    Da, ai proiecte pe care trebuie să le livrezi. Dar oamenii tăi trebuie să fie pe primul loc! Fără ca tu să fii disponibil atunci când au nevoie de tine, oamenii tăi nu vor știi ce să facă și nu vor avea sprijinul și îndrumarea de care au nevoie pentru a-și îndeplini obiectivele.
    Evită această greșeală și alocă timpul necesar membrilor echipei și învață cum să-i asculți activ. Dezvoltă-ți inteligența emoțională, astfel încât să poți fi mai conștient de echipa ta și de nevoile ei și să ai un timp regulat în care „ușa este deschisă”, astfel încât oamenii tăi să știe când pot solicita ajutorul tău.

    3. Ești prea delegativ

    Una dintre echipele tale tocmai a finalizat un proiect important. Problema este că membrii echipei au înțeles greșit specificațiile proiectului, iar ulterior nu ați mai fost în contact. Acum, ei a finalizat proiectul într-un mod greșit și vă confruntați cu situația în care trebuie să explicați acest lucru unui client supărat.
    Mulți lideri vor să evite micromanagementul, dar alegerea celeilalte extreme (anume un stil delegativ prin excelență) nu este o idee bună. Este important să menținem un echilibru corect.

    4. Ești prea prietenos

    Cei mai mulți dintre noi dorim să fim considerați prietenoși și abordabili pentru oamenii din echipa noastră. La urma urmei, oamenii sunt mai fericiți să lucreze pentru un manager cu care se înțeleg. Cu toate acestea, uneori va trebui să iei decizii dure în ceea ce privește colegii din echipă, iar unii membri ai acesteia vor fi tentați să profite de relația voastră. Asta nu înseamnă că nu poți socializa cu subordonații tăi, dar trebuie să obții un echilibru între relația de prieten și cea de șef.

    5. Stabilești obiective vagi

    Când oamenii tăi au obiective ambigue, nu pot fi productivi deoarece nu au o idee clară privind direcția de acțiune și ce contribuție aduce munca lor. De asemenea, aceștia nu își pot prioritiza activitățile și gestiona eficient timpul de lucru, ceea ce înseamnă că proiectele și sarcinile sunt finalizate în ordinea greșită.
    Poți evita această greșeală învățând cum să stabilești obiective SMART pentru tine și echipa ta și arată-le zonele în care pot aduce îmbunătățiri și ce resurse pot folosi.

    6. Îți e neclar ce îi motivează cu adevărat pe angajații tăi

    Știi ce îți motivează cu adevărat echipa?  Mulți lideri fac greșeala de a presupune că echipa lor lucrează doar pentru recompensă financiară. Cu toate acestea, este puțin probabil ca acesta să fie singurul lucru care îi motivează.
    De exemplu, persoanele care caută un echilibru mai mare între muncă și viață ar putea fi motivate de zilele în care lucrează de acasă sau de munca flexibilă. Alții vor fi motivați de factori precum realizarea, responsabilitatea suplimentară, lauda sau sentimentul de apartenență.

    7. Eviți delegarea

    Unii manageri nu deleagă, deoarece consideră că nimeni, în afară de ei înșiși, nu poate face treaba în mod corespunzător. Acest lucru poate provoca probleme uriașe, deoarece blocajele de lucru din jurul lor devin stresante și repetitive.
    Delegarea necesită mult efort în primă instanță și poate fi greu să ai încredere în faptul că echipa ta pentru a face treaba corect. Dar, absența delegării va face să nu ai niciodată timp să te concentrezi asupra elementelor macro, de viziune, strategice, elemente de care sunt responsabili majoritatea liderilor și managerilor. Mai mult decât atât, nu vei reuși să îți dezvolți oamenii, astfel încât să îți poată prelua sarcinile.

    Concluzie:

    Toți facem greșeli și există unele greșeli pe care liderii și managerii le fac în special. Este adevărat că a greși poate fi o oportunitate de învățare. Însă, alocarea de timp pentru a recunoaște și evita greșelile obișnuite te poate ajuta să devii rapid productiv și de succes și să fii respectat de echipa ta și de organizația în care activezi.

     

    incertitudine
    2020 – Când nimic nu este normal: Managementul în perioade de extremă incertitudine

    În această periodă de criză globală severă, liderii au nevoie de noi modele de acțiune pentru a răspunde cu rapiditate mediului într-o continuă mișcare și pentru a-și susține organizațiile prin încercările viitoare.
    În perioadele normale, organizațiile se confruntă cu numeroase incertitudini cu consecințe variate. Managerii fac față provocărilor bazându-se pe structuri și procese stabilite. Acestea sunt concepute pentru a reduce incertitudinea și pentru a susține ipotezele asumate pentru a gestiona riscurile rămase. Cu toate acestea, într-o criză gravă, incertitudinea poate atinge niveluri extreme, iar modul normal de lucru devine nepotrivit. În astfel de momente, modelele operaționale de management tradiționale se dovedesc rareori adecvate, iar organizațiile cu procese inadecvate se pot confrunta rapid cu amenințări existențiale.
    Incertitudinea poate fi măsurată în mărime și durată. Prin ambele dimensiuni, incertitudinea extremă care însoțește sănătatea publică și daunele economice create de pandemia COVID-19 este fără precedent în memoria modernă. Prin urmare, nu ar trebui să fie surprinzător faptul că organizațiile au nevoie de un nou model de management pentru a susține operațiunile în astfel de condiții. 
    Mărimea incertitudinii cu care se confruntă organizațiile în această criză – definită parțial de frecvența și amploarea schimbărilor informațiilor despre aceasta – demonstrează că acest model de operare trebuie să permită învățarea continuă și răspunsurile flexibile pe măsură ce evoluează situațiile. În plus, durata crizei a depășit deja previziunile timpurii ale multor analiști; planificatorii de afaceri se așteaptă acum să funcționeze în modul de criză pentru o perioadă prelungită.

    Înțelegerea incertitudinii extreme

    Datorită gravității acestei crize, multe organizații se luptă pentru existența lor. O criză existențială pune în joc supraviețuirea organizației. Cititorii își pot aminti probabil numeroase companii individuale care s-au confruntat cu astfel de crize în trecutul recent. Crizele ar fi putut fi afectate de incidente catastrofale individuale sau de o serie de eșecuri; sursele sunt familiare – încălcări cibernetice, infracțiuni financiare, practici comerciale necorespunzătoare, eșecuri de siguranță și dezastre naturale sau cauzate de om. Acțiunea eficientă i-a salvat pe mulți; alții însă s-au prabușit.

    Crizele existențiale supun organizațiile atât unor incertitudini extreme, cât și unor consecințe materiale grave; care sunt adesea noi și necunoscute și se pot desfășura rapid. În termeni economici, criza actuală seamănă cu crizele economice din trecut. De exemplu, în criza financiară din 2008-2009, multe organizații au fost afectate simultan. Calitativ, însă, actuala criză este mult mai severă.

    Pandemia COVID-19 și recesiunea economică rezultată au afectat majoritatea organizațiilor mari din întreaga lume. Managerii continuă să se lupte pentru a aborda schimbările care se dezvoltă rapid în mediul de sănătate publică, politica publică și comportamentul clienților. Și apoi există incertitudinea economică. Severitatea și viteza crizei se reflectă în proiecțiile Fondului Monetar Internațional (FMI) pentru evoluția PIB-ului global. 

    Nivelurile de incertitudine din șocurile globale recente nu se apropie de cele din criza actuală declanșată de COVID-19. Prognoza de contracție a PIB-ului FMI pentru 2020 este mai mult decât dublul contracției estimate care a avut loc în 2009, cel mai grav an al crizei financiare mondiale anterioare.  Informațiile despre focarul COVID-19 sunt cele mai citite din toate timpurile. Crizele precum uraganul Katrina sau dezastrul nuclear Fukushima Daiichi provoacă niveluri ridicate de incertitudine pentru comunități individuale sau industrii particulare. Deoarece incertitudinea este limitată de industrie sau geografie, magnitudinea scade constant în timp. Cu toate acestea, în criza actuală, incertitudinea crescută este răspândită la nivel global, iar evenimentele declanșează efecte compuse. 

    De ce nu reușesc modelele de operare existente

    Incertitudinea extremă la scară globală este rară; cu toate acestea, crizele existențiale la nivel organizațional sau comunitar sunt mai frecvente și oferă astfel lecții cu privire la modelele operaționale care reușesc și eșuează în perioadele de incertitudine. Multe organizații, inclusiv companii cotate la bursă, operează pe un ciclu de planificare anuală. Managerii decid în mod colectiv strategiile, bugetele și planurile de operare o dată pe an și apoi gestionează operațiunile în conformitate cu aceste obiective și limite de costuri. 
    Între ciclurile de planificare anuală, modificările sunt puține și, de obicei, minore. Ipotezele modelează modul în care managerii interacționează între ei: de la conținutul rapoartelor de stare până la schimbul de informații interdepartamental până la momentul și structura întâlnirilor de conducere. Recent, unele organizații au adoptat tehnici mai agile pentru a face planificarea mai flexibilă și mai receptivă la rezultatele testelor sau proiectelor pilot. 

    Criza COVID-19 a subminat majoritatea ipotezelor ciclului tradițional de planificare. Modelele operaționale de management existente nu mai susțin managerii în mod eficient în abordarea provocărilor pe care le prezintă această criză. Ipotezele de venituri pe care s-au bazat managerii pentru 2020, deseori calculate cu două zecimale, nu sunt relevante într-o economie care se așteaptă brusc să aibă o contracție istorică. Rapoartele de stare întocmite meticulos care trebuiau să ajungă la managerii seniori sunt acum depășite și învechite. Managerii care caută informații mai actualizate descoperă că procesele existente sunt prea rigide pentru un răspuns în timp util.

    Managerii se trezesc astfel lucrând în moduri neadecvate unui mediu extrem de incert. Ei știu de ce au nevoie: flexibilitate, capacitatea de a acționa colectiv, rapid și în întreaga organizație pe măsură ce apar provocări. De asemenea, trebuie să poată lucra în acest fel pe o perioadă îndelungată. De aceea, unele organizații au început să experimenteze noi modele de operare care permit managerilor să lucreze împreună. Unele dintre schimbări au avut succes, iar altele au eșuat.

    Mediul de operare COVID-19 necesită ca managerii să își reexamineze procesele de gândire colectivă și să-și conteste propriile ipoteze.

    Depășirea provocărilor prin evitarea unor capcane

    Pentru a crește șansele ca un nou model de operare să fie eficient astăzi, managerii trebuie să se asigure că abordează problemele de operare în condiții extrem de incerte. Mediul de operare COVID-19 necesită ca managerii să își reexamineze procesele de gândire colectivă și să-și conteste propriile ipoteze. Nerespectarea acestui lucru va crea riscul de erori grave. Iată câteva dintre capcanele pe care managerii probabil le vor întâlni:

    • Tendința de optimism.

       Din moment ce managerii și organizațiile lor nu au văzut niciodată ceva de genul acestei crize, modelele învățate din anii de conducere s-ar putea să nu se aplice. O problemă obișnuită este că managerii preferă optimismul, atât individual, cât și colectiv. Aceștia vor fi înclinați să devanseze data revenirii anticipate a veniturilor sau să minimizeze durata închiderii preconizate a afacerii. Pur și simplu, managerii nu pot sau nu vor să creadă cât de rea ar putea deveni situația, iar organizația ajunge să planifice un scenariu mult mai blând decât pare.
    • Instabilitatea informațională.

      Informațiile sunt instabile în pandemia COVID-19. Datele epidemiologice sunt în continuă schimbare: ratele de infecție și mortalitate, proporția cazurilor asimptomatice, intensitatea și eficacitatea testării, durata perioadei infecțioase și întinderea și durata imunității după infecție. Problema se extinde la datele economice slabe sau lipsa lor, a căror credibilitate a fost afectată de viteza și severitatea schimbărilor. Strategia convențională de afaceri se bazează cel mai adesea pe ipoteze despre un curs probabil al evenimentelor. În criza de astăzi, un singur scenariu de planificare „cel mai probabil” este irealizabil. Sensibilitatea modelelor statistice la modificări relativ mici în ipotezele variabilelor cheie creează un risc și mai mare. 

    • Răspunsul greșit.

       În plus față de instabilitatea informațiilor, liderii trebuie să fie, de asemenea, sensibili la posibilitatea ca informațiile pe care le credeau clare și sigure să se dovedească a fi greșite. Managerii nu pot lua propriile ipoteze ca fapte, deoarece ar putea apărea informații noi care îi invalidează. Ipotezele și înțelegerea trebuie revizuite în mod regulat. Modelul de operare trebuie să fie capabil să absoarbă răspunsurile inițiale greșite și să le suprascrie rapid; organizațiile pot încuraja chiar managerii să caute oportunități de actualizare a ipotezelor.
    • Paralizia prin analiză.

      Datele confuze și în continuă schimbare pot determina managerii să întârzie deciziile în timp ce caută mai multă rigurozitate analitică. S-ar putea să nu o găsească niciodată, având în vedere amploarea crizei în care ne aflăm. Întârzierea luării deciziilor nu este recomandabilă într-o criză la fel de rapidă și severă precum pandemia COVID-19. Întârzierea este în sine o decizie, întrucât luarea niciunei măsuri nu are consecințe – de exemplu, o răspândire continuă, necontrolată, a virusului. Managerii ar trebui să acționeze mai degrabă pe ceea ce știu și să își adapteze strategia pe măsură ce noi informații devin disponibile.
    • Epuizarea organizațională.

       În extremă incertitudine, organizațiile sunt de obicei incapabile să se întoarcă la afacerile obișnuite pentru o lungă perioadă de timp, uneori ani. Acest lucru expune managerii și echipele lor la riscul epuizării în fața unei schimbări constante și aparent nesfârșite. O criză poate stimula managerii și angajații superiori ai unei companii în faza inițială. Dar odată ce adrenalina dispare, incertitudinea continuă devine enervantă. În cel mai rău caz, poate avea un impact asupra sănătății mentale și fizice a managerilor, provocând un prejudiciu major eficacității organizaționale, de la o scădere a capacității de reacție la o deteriorare a calității generale a muncii.

    Adaptare după articolul „When nothing is normal: Managing in extreme uncertainty”,publicat de McKinsey & Company

    Etapele ciclului de viata
    Etapele ciclului de viață al proiectului
    Etapele ciclului de viata

    Etapele ciclului de viață al proiectului

    Fie că ești însărcinat să conduci un mic proiect intern sau să preiei  un program mare, la nivelul întregii companii, înțelegerea modului de planificare și executare a proiectului este esențială pentru succes. Există un decalaj între luarea unei decizii și translararea acesteia în realitate. Știi că trebuie să efectuezi anumite etape înainte de a vă deplasa de la punctul A la punctul B. Ciclul de viață al managementului de proiect înseamnă a ști ce pași să efectuezi, în ce secvență și modul în care diferite procese vor conduce (sau vor bloca) execuția proiectului.

    Ce este managementul de proiect

    De-a lungul istoriei, oamenii au realizat cu succes o serie de proiecte diferite: Piramidele din Giza, Canalul Panama, producția iPhone și o grămadă de alte lucruri uimitoare.
    Rezultatele acestor proiecte au fost determinate de diferite bune practici, instrumente și tehnici utilizate de liderii de proiect (manageri). În esență, managementul proiectului se referă la aplicarea diferitelor cunoștințe, abilități și instrumente asupra activităților de proiect pentru a îndeplini cerințele stabilite ale proiectului.

    Ce este ciclul de viață al proiectului?

    În mod clar, niciunul dintre marile proiecte menționate mai sus nu s-a întâmplat într-o singură ședință. Au fost împărțite în etape sau pași separați: ideea, planificarea și așa mai departe. Ciclul de viață al managementului proiectului este termenul folosit pentru a descrie seria de faze prin care trece un proiect de la început până la finalizare. Acesta stabilește cadrul de bază care poate fi aplicat oricărui tip de proiect, de la dezvoltarea de software și realizarea de construcții până la planificarea evenimentelor.

    Managementul în cascadă (Waterfall) al proiectului vs. Managementul agile al proiectului

    Managementul proiectului presupune utilizarea diferitelor tehnici și instrumente pentru a translata proiectul din punctul de început până la finalizarea cu succes.
    În general, cele două metodologii populare de gestionare a proiectelor sunt:

    • Managementul în cascadă al proiectului – abordarea bazată pe plan, care presupune utilizarea planurilor rigide și executarea liniară a sarcinilor descrise în fiecare etapă cheie.
    • Managementul agile de proiect – este o abordare interactivă pentru planificarea și executarea proceselor de proiect. Rezultatul principal este obținut prin iterații succesive care rămân deschise schimbărilor.

    Procesul de management al proiectului va fi diferit în cadrul fiecărei metodologii în modul următor:

    Waterfall

    1. Planuri de proiect cuprinzătoare, pe termen lung, cu o cronologie unificată.
    2. Abordare rigidă a managementului de proiect și roluri bine definite ale echipei.
    3. Modificările de conținut sau livrabilele sunt costisitoare și descurajate.
    4. Un produs complet este livrat la sfârșitul cronologiei.
    5. Abordare bazată pe contracte pentru gestionarea conținutului și a cerințelor.
    6. Clienții / părțile interesate sunt implicați la începutul la sfârșitul proiectului.
    7. Abordare liniară a planificării proiectelor care creează o mulțime de dependențe.

    Agile

    1. Cicluri de proiect mai scurte bazate pe iterații și livrări multiple.
    2. Echipe multifuncționale, mici și flexibile.
    3. Modificările sunt binevenite și așteptate în orice etapă a proiectului.
    4. Produsul este livrat în etape funcționale.
    5. Abordare colaborativă și interactivă pentru colectarea cerințelor.
    6. Nivel ridicat de implicare a clienților în timpul fiecărui sprint.
    7. Reducerea dependențelor este încurajată.

    Pentru a rezuma, managementul în cascadă al proiectului presupune existența unui ciclu de viață predictiv al proiectului, conținutul proiectului, calendarul și costurile sunt determinate în fazele inițiale ale proiectului, iar orice modificare a acestui conținut necesită o gestionare suplimentară.
    Managementul agile al proiectului este susținut de un ciclu de viață iterativ, conținutul este definit în mare la început, dar estimările de timp și costuri rămân supuse modificărilor în timpul execuției proiectului pe măsură ce înțelegerea echipei cu privire la livrabilele finale crește. Livrabilele sunt împărțite în incremente care sunt dezvoltate printr-o serie de cicluri repetate.

    Indiferent de abordarea pe care o vei alege, proiectul va trece în continuare prin aceleași faze cheie:

    Cele 5 etape ale managementului de proiect

    Există 5 faze principale ale ciclului de viață al managementului de proiect:

    1. Concepție și inițiere
    2. Definiție și planificare
    3. Lansare sau executare
    4. Monitorizare și control
    5. Închiderea proiectului

    Fiecare fază presupune o serie de pași specifici de gestionare a proiectelor pe care va trebui să-i faci pentru a primi rezultatele necesare.
    Pentru a descoperi și înțelege fiecare etapă a ciclului de viață al proiectului, te așteptăm la cursul Management de Proiect – Fundamente susținut de Raluca Cîmpea. Participanții la acest program vor parcurge toate fazele unui proiect: iniţiere, planificare, execuţie, control şi închidere formală şi vor descoperi faptul că fiecare fază în parte contribuie la asigurarea succesului proiectului. Ei se vor concentra pe instrumente si tehnici practice, petrecând mai mult de 60% din durata cursului lucrând asupra unui proiect.

    Părtinirea de supraviețuire
    Părtinirea de supraviețuire (Survivorship bias)
    Părtinirea de supraviețuire

    Părtinirea de supraviețuire

    Un excelent exemplu de concentrare asupra lucrului corect:

    În timpul celui de-al Doilea Război Mondial, Aliații au cartografiat găurile de gloanțe în avioanele care au fost lovite de adversarul nazist.

    Au căutat să protejeze avioanele prin consolidarea zonelor puternic deteriorate de artileria inamică pentru a putea rezista mai bine loviturilor.

    Decizia imediată a fost să reconstruiască și să consolideze zonele avionului care aveau mai multe puncte roșii (sau au primit mai multe gloanțe). Teoretic, a fost o deducție logică. La urma urmei, acestea au fost cele mai afectate zone.

    Dar Abraham Wald, matematician născut la Cluj, a ajuns la o concluzie diferită: punctele roșii reprezentau doar distrugerile avioanelor care se puteau întoarce, care puteau continua să zboare.

    Zonele care ar trebui să fie consolidate, au fost chiar locurile în care nu existau puncte, deoarece acestea sunt locurile în care dacă avionul era lovit nu supraviețuia.

    Acest fenomen se numește părtinirea supraviețuirii. Se întâmplă când te uiți la entitățile care care au supraviețuit, atunci când ar trebui să te concentrezi pe entitățile care nu au facut-o.

    Pentru alte exemple puteți accesa: https://en.wikipedia.org/wiki/Survivorship_bias.

    Pentru că te interesează certificarea Lean Six Sigma Black Belt, îți putem trimite un test cu 30 de întrebări care să te ajute să îți faci o idee despre tipul de examen, conceptele abordate și microlimbajul specific.
    Pentru că te interesează certificarea Lean Six Sigma Black Belt, îți putem trimite un test cu 30 de întrebări care să te ajute să îți faci o idee despre tipul de examen, conceptele abordate și microlimbajul specific.
    Pentru că te interesează certificarea CBAP®, îți putem trimite un test cu 30 de întrebări care să te ajute să îți faci o idee despre tipul de examen, conceptele abordate și microlimbajul specific.
    Pentru că te interesează certificarea CBAP®, îți putem trimite un test cu 30 de întrebări care să te ajute să îți faci o idee despre tipul de examen, conceptele abordate și microlimbajul specific.
    Pentru că mulți am fost surprinși de noua situație, un ghid cu recomandări privind comunicarea online poate fi de ajutor. Avem nevoie de coordonatele tale ca să ți-l trimitem.
    Pentru că mulți am fost surprinși de noua situație, un ghid cu recomandări privind comunicarea online poate fi de ajutor. Avem nevoie de coordonatele tale ca să ți-l trimitem.
    Pentru că te interesează certificarea PMP, îți putem trimite un test cu 30 de întrebări care să te ajute să îți faci o idee despre tipul de examen, conceptele abordate și microlimbajul specific.
    Pentru că te interesează certificarea PMP, îți putem trimite un test cu 30 de întrebări care să te ajute să îți faci o idee despre tipul de examen, conceptele abordate și microlimbajul specific.
    Organizează o simulare pentru echipa ta
    Organizează o simulare pentru echipa ta