Disponibilitatea de a căuta oportunităţi pentru conversații în zona de disconfort

Echipa EXELO

Mulţi lideri pornesc de la presupunerea că dacă oamenii lor doresc un lucru, vor veni să-l ceară. Este o convingere falsă din mai multe motive, inclusiv diferenţele culturale ale modului cum te adresezi unui reprezentant al autorităţii şi implicaţiile negative asociate ideii de a cere ajutor.

Dacă nu interveniţi, puteţi pierde oportunitatea de a-i ajuta să se dezvolte. Citiţi „miturile“ de mai jos şi gândiţi-vă în ce măsură credeţi în ele.

  1. Mituri

Mitul nr. 1

Angajaţii mei nu vor să le pun întrebări. Ei vor doar să le dau răspunsuri, ca să se întoarcă înapoi la treabă.

Acesta este un mit provenit din comoditate. Îl credeţi atunci când vă feriţi să petreceţi timp în conversaţii menite să-i formeze pe oameni şi vă temeţi să-i provocaţi să-şi schimbe modul de gândire. În realitate, oamenii se bucură mai mult să înveţe şi să-şi îmbunătăţească performanţa decât să fie dependenţi de lider. Potrivit studiilor compilate de Daniel Pink, doi dintre principalii factori de motivare pentru realizarea înaltei performanţe sunt autonomia şi virtuozitatea în meserie. Dacă doriţi să obţineţi în mod continuu rezultate excelente, va trebui să vă străduiţi tot în mod continuu să le lărgiţi perspectivele şi modul de gândire.

Mitul nr. 2

Dacă vor ceva de la mine sau dacă nu înţeleg ceva, vor veni să întrebe.

Indiferent ce titulatură aveţi, s-ar putea ca oamenii să ezite să vă informeze că au ceva ce nu înţeleg în munca lor. Uneori este posibil ca ei să fi avut în trecutul lor experienţe neplăcute cu alţi şefi, cu părinţii sau profesorii care i-au ridiculizat fiindcă nu ştiau ceva. Oamenii ar aprecia să-i întrebaţi „ce aş putea face în acest moment ca să te ajut?“ Dacă pe moment nu vă pot cere ceva concret, oferiţi-le din timpul dumneavoastră. O discuţie individuală poate dezvălui oportunitatea de a le lărgi viziunea.

Mitul nr. 3

Nimeni nu se plânge, aşa că totul este perfect.

Puteţi fi un bun lider, dar asta nu înseamnă că sunteţi perfect. Liderii care nu petrec timp în discuţii cu oamenii lor, care nu le pun întrebări despre cum merg lucrurile, pierd contactul cu provocările cu care se confruntă aceştia. Dacă luaţi pulsul echipei întrebând oamenii ce probleme întâmpină, care sunt opiniile lor, ce-i preocupă, veţi şti ce aveţi de făcut pentru a le menţine motivaţiile.

Mitul nr. 4

Dacă un om de ispravă comite ceva greşit, nu se va repeta, fiindcă este în stare să se corecteze singur.

Aceasta este cea mai uzuală justificare a evitării unei conversaţii care se poate dovedi dificilă. Indiferent dacă vă temeţi că oamenii nu vă vor agrea sau că vor avea reacţii negative pe care nu ştiţi cum să le abordaţi, va trebui să le comunicaţi că acţiunile lor au avut efecte nedorite. Şi cu cât o faceţi mai curând, cu atât este mai bine. Apoi, dacă întâmpinaţi rezistenţă din partea lor, puteţi adopta în cadrul conversaţiei o abordare de coaching.

Mitul nr. 5

Angajaţii cei mai buni preferă să fie lăsaţi în pace să-şi vadă de munca lor.

Şi angajaţii ambiţioşi au nevoie de un feedback pozitiv. Ei vor să li se recunoască rezultatele bune. De asemenea, vor să li se ofere constant proiecte interesante, care să aibă indicatori de succes. Şi, în plus, vor ca liderul să le chestioneze modul de gândire, pentru a-i ajuta să se dezvolte continuu. Nu riscaţi să vă pierdeţi cei mai buni oameni. Folosiţi sistematic conversaţiile în zona de disconfort pentru a le dezvolta gândirea.

Dacă credeţi în capacitatea oamenilor de a creşte şi de a învăţa, de ce n-aţi vrea să-i ajutaţi să se ridice peste nivelul lor actual de performanţă? Pentru un lider, acest lucru ar trebui să aibă cea mai mare prioritate. Căutaţi oportunităţi de conversaţie în zona de disconfort, ca parte a rolului dumneavoastră de lider.

  1. Elemente de stabilit

 Obiectivele conversaţiei în zona de disconfort

Înainte de a avea o conversaţie în zona de disconfort, exploraţi motivele acesteia şi fiţi cât mai onest în privinţa aşteptărilor pe care le aveţi. Aţi decis deja care ar trebui să fie pasul următor? Puteţi avea dorinţa de a-l ajuta pe interlocutor să-şi vadă munca sau propria persoană în mod diferit, dar nu puteţi fixa dinainte cursul conversaţiei sau rezultatele obţinute dacă doriţi să vă menţineţi în zona de disconfort. Dacă nu puteţi rămâne deschis în privinţa obiectivelor, puteţi ajunge să forţaţi discuţia pe direcţia pe care o doriţi dumneavoastră. Acest lucru va submina însăşi intenţia acesteia, şi anume să-l încurajaţi pe interlocutor să gândească cu propria minte, nu să-l dăscăliţi, să-l presaţi sau să-l influenţaţi să vă adopte punctul de vedere.

Verificaţi-vă presupunerile

Aveţi cumva idei preconcepute despre interlocutor, care v-ar putea împiedica să-i acordaţi încrederea că-şi va descoperi calea, chiar dacă acest lucru va necesita timp şi mai multe lecţii de învăţat? Dacă aveţi unele presupuneri limitative despre acea persoană, puteţi renunţa la ele pe durata necesară testării capacităţii sale de a se dezvolta? Dacă da, veţi fi capabil să lăsaţi conversaţia să-şi urmeze meandrele – o condiţie necesară a lucrului în zona de disconfort. Dacă nu, îi veţi limita interlocutorului posibilităţile de dezvoltare şi-i veţi afecta probabil şi încrederea în sine, scăzând şansele de succes ale următoarelor conversaţii despre modul cum progresează.

Alegeţi-vă emoţiile

Gândul la interlocutor şi la situaţiile pe care doriţi să le luaţi în discuţie vă stârneşte emoţii puternice? Puteţi lăsa astfel de emoţii să se manifeste, dacă apar pe parcursul conversaţiei? Puteţi accepta posibilitatea ca interlocutorul să răspundă la provocări altfel decât dumneavoastră? Sau că stilul sau viteza sa de procesare, învăţare şi testare a noilor comportamente sunt diferite de ale dumneavoastră? Înainte de a avea o conversaţie în zona de disconfort, imaginaţi-vă ce s-ar putea întâmpla – inclusiv ceea ce s-ar putea întâmpla în cel mai rău caz. Alegeţi-vă modurile în care doriţi să răspundeţi în astfel de situaţii. O viziune clară are rolul unei repetiţii generale, care vă va ajuta apoi să treceţi cu bine prin situaţia reală.

Ca lider, aveţi de stabilit tonul emoţional al conversaţiei. Menţineţi-vă de-a lungul acesteia nota emoţională pozitivă, ca şi intenţia clară de a contribui la dezvoltarea interlocutorului.

În acelaşi timp, exersaţi-vă răbdarea pe durata conversaţiei şi după aceasta. Procesul menţinerii schimbărilor în comportamentul interlocutorului şi a modului în care se percepe pe sine îi poate consuma ceva timp. El poate decide pe moment să progreseze, dar apoi se poate lăsa cuprins de teamă şi scepticism, revenind la situaţia de dinainte. Dificultăţile creşterii îi pot declanşa mecanismele naturale de apărare. Este important să-i fiţi alături nu numai în cursul conversaţiei, ci şi după, pentru a-l călăuzi prin negura tranziţiei.

Lăsaţi-vă fascinat de fiinţa umană pe care o aveţi în faţă. Nu fiţi frustrat de rezistenţa pe care vi-o opune. Nu-l lăsaţi pe interlocutor să vă inducă în eroare cu un fals aer de plictiseală. Şi, evident, nu recurgeţi la ameninţări sau momeli. Spre binele interlocutorului, păstraţi-vă calmul şi intenţiile pe tot parcursul conversaţiei.

Nivelul de disponibilitate, dorinţă și curaj al interlocutorului

Oamenii nu se schimbă fiindcă aşa vrem noi. Ei pot să nu se schimbe nici măcar când vor ei s-o facă. Pentru ca un om să se angajeze efectiv într-o conversaţie trebuie să existe trei condiţii: disponibilitate, dorinţă şi curaj. Dacă persoana este dornică să lucreze cu dumneavoastră ca să ajungă să vadă altfel lucrurile, dacă este convins că acea conversaţie va aduce rezultatele pe care le doreşte şi dacă are curajul să-şi abandoneze vechile deprinderi de gândire, sunt bune şanse ca intervenţia să aibă succes şi însemnătate.

Disponibilitatea de a vorbi

Nu puteţi presa interlocutorul să accepte o conversaţie de explorare cu dumneavoastră – care să fie şi fructuoasă. Trebuie să vă declaraţi mai întâi intenţia şi apoi să căutaţi să aflaţi dacă interlocutorul este dispus să accepte cel puţin parţial procesul respectiv. Dacă se simte forţat să participe la discuţie, disponibilitatea lui de a vorbi dispare. El poate deveni în schimb compliant, ceea ce îi blochează orice nouă revelaţie. Asiguraţi-l că dacă vrea, poate pune capăt conversaţiei în orice moment.

Pentru a-i menţine disponibilitatea de a vorbi, acceptaţi întotdeauna ca valabilă perspectiva interlocutorului, chiar dacă diferă de a dumneavoastră. Nu-l faceţi niciodată să considere că greşeşte. Dacă vă abţineţi de la a-l judeca, îi puteţi câştiga încrederea de care aveţi nevoie pentru succesul conversaţiei. Dacă are încredere că acţionaţi în interesul său de-a lungul întregii conversaţii, că-i oferiţi timpul şi spaţiul de a prelucra cele spuse pentru a afla ce semnificaţie au pentru el, interlocutorul vă va rămâne alături chiar şi în momentele de mare tensiune.

Dorinţa bazată pe valori personale

Dacă nu este întemeiată pe un avantaj real, dorit de interlocutor, voinţa acestuia de a schimba ceva nu va rezista. Dacă nu-şi doreşte cu adevărat să obţină ceva, nu va realiza nicio breşă în vechiul său mod de gândire. Va trebui să analizaţi, înainte de a avea conversaţia, ce anume urmăreşte interlocutorul; în plus, aşteptaţi-vă şi ca el să-şi schimbe obiectivul pe durata conversaţiei. Nu presupuneţi niciodată că-l cunoaşteţi pe interlocutor suficient de bine încât să nu mai fie nevoie să-l întrebaţi ce vrea.

Recompensa care l-ar putea inspira pe interlocutor să-şi dorească o schimbare are de obicei legătură cu ceva preţuit de acesta – de exemplu, să fie privit ca un lider de cei din jur, să fie respectat, să dobândească abilităţi care să-i uşureze îndeplinirea obiectivelor, să-şi câştige dreptul de a primi proiecte provocatoare şi cu miză mare, de a avea mai mult timp pentru familie, de a avea aventuri, de a-şi pune deoparte ceva timp pentru familie, de a-şi găsi liniştea sufletească. Corelarea schimbării cu valorile personale şi cu aspiraţiile de carieră ale interlocutorului va contribui la obţinerea unor rezultate pe termen lung.

Curajul de a privi în interior

O conversaţie în zona de disconfort este totodată o faptă eroică. Vă conduceţi interlocutorul într-o călătorie de auto-explorare, în cursul căreia acesta poate fi nevoit să poarte o bătălie cu propriile deprinderi mentale. O bătălie care cere curaj. Înainte de a avansa în profunzimea conversaţiei, va trebui să-i creaţi o „bulă“ de siguranţă, pe care apoi să i-o menţineţi când îi cereţi interlocutorului să aibă curaj să-şi schimbe modul de gândire.

Vor fi momente când acesta va refuza să accepte o astfel de provocare. Nu-i puteţi face pe oameni să se simtă curajoşi, dar dacă interlocutorul are încredere în intenţia dumneavoastră de a-l ajuta să-şi fructifice mai bine potenţialul pe care i-l ştiţi, îl veţi putea îndemna să treacă mai departe şi să-şi învingă propriii demoni. A ajuta pe cineva să-şi adune curajul de a spune „Da!“ atunci când se simte doborât de stânjeneală, teamă sau nefericire este unul dintre cele mai preţioase daruri pe care i-l puteţi face.

Dacă vreţi într-adevăr să faceţi o schimbare semnificativă pentru cineva, vă provoc să păşiţi în zona de disconfort. Este un proces de facilitare uluitor. Şi ca avantaj suplimentar, veţi învăţa lucruri noi şi despre dumneavoastră înşivă.

Prelucrare din

Marcia Reynolds – Zona de Disconfort

Pentru că mulți am fost surprinși de noua situație, un ghid cu recomandări privind comunicarea online poate fi de ajutor. Avem nevoie de coordonatele tale ca să ți-l trimitem.
Pentru că mulți am fost surprinși de noua situație, un ghid cu recomandări privind comunicarea online poate fi de ajutor. Avem nevoie de coordonatele tale ca să ți-l trimitem.
Pentru că te interesează certificarea PMP, îți putem trimite un test cu 30 de întrebări care să te ajute să îți faci o idee despre tipul de examen, conceptele abordate și microlimbajul specific.
Pentru că te interesează certificarea PMP, îți putem trimite un test cu 30 de întrebări care să te ajute să îți faci o idee despre tipul de examen, conceptele abordate și microlimbajul specific.
Organizează o simulare pentru echipa ta
Organizează o simulare pentru echipa ta