Posts

    See all
    7 Provocări cheie pentru Managementul Contractelor în 2022

    28-29 nov, 12-13, 19-20 dec.,  14.00-17.00
    Grupă confirmată

    Context 

    Este corect să spunem că ultimii ani au fost caracterizați  de provocări dureroase în managementul contractelor, datorită accelerării incertitudinii, care a fost însoțită de volatilitate, complexitate și ambiguitate.
    Lecția principală pentru Managerii de Contract este că nevoia de viteză  este acum noua normalitate. Iar această viteză se translatează în următoarele:

    1. Este necesară o mai bună informare pentru a fi mai bine pregătiți.
    2. Informațiile trebuie să fie livrate rapid acolo unde sunt necesare pentru luarea deciziilor.
    3. Adaptabilitatea, agilitatea, anticiparea, creativitatea, reziliența și receptivitatea sunt cruciale.

    În articol vom discuta câteva provocări cheie pe care managerii de contracte ar putea fi nevoiți  să le ia în considerare, să le planifice și să le abordeze.
    Să reținem că nu toate riscurile sunt negative și au nevoie de minimizare și atenuare. Unele riscuri sunt pozitive și pot duce la oportunități care trebuie valorificate și maximizate.
    Indiferent dacă s-au pregătit sau nu modalități de a răspunde unora dintre aceste provocări, este probabil să fie nevoie de mai multă rapiditate, frecvență, profunzime și/sau amploare decât se exercită  de obicei.
    De ce este necesar acest lucru? Pentru că situațiile pot apărea pe nesimțite , dar escaladează foarte repede, prinzând oamenii nepregătiți.
    Merită să fii cât mai bine pregătit posibil, acceptând în același timp că nu există nicio garanție că orice răspuns planificat la o anumită situație va fi eficace.
    Nu este un moment în care să dai greș pentru ca nu a fost timp să faci lucrurile ca la carte.
    Riscul trebuie tratat frontal, cu acțiuni bine gândite , nu cu apatie și inacțiune.

    7 provocări pentru managerii de contracte pentru 2022

    Următorul set de puncte nevralgice  pentru managerii de contract în 2022 îl considerăm ca având un caracter de generalitate. Nu constituie o listă exhaustivă și, cu siguranță, există alte provocări în diferite industrii și zone geografice. Unele organizații poate nu au experimentat înainte astfel de provocări,  sau nu foarte acut, însă e foarte probabil să o facă în viitorul apropiat.
    Deși abordarea problemelor este prezentată într-o succesiune logică, atât ordinea, cât și relevanța fiecărei provocări pot fi decise de organizație după cum consideră de cuviință.

    Provocarea 1: Verificați încadrarea în categoria ”critică” a furnizorilor și   contractelor

    Furnizorii critici sunt cei care furnizează produse și/sau servicii de care organizația  nu se poate lipsi. Contractele care reglementează furnizarea acestor produse sunt critice.
    Deoarece lucrurile se schimbă în timp și înregistrările pot să nu fie actualizate, pentru gestionarea riscurilor, merită să verificăm în mod regulat dacă furnizorii și contractele desemnate în prezent ca fiind  critice își mențin statutul, precum și dacă alți furnizori și contracte ar trebui să fie desemnate drept critice.
    Această activitate trebuie făcută ca pas fundamental pentru câteva dintre următoarele provocări.

    Provocarea 2: Înțelegeți ce se întâmplă în lume și cum poate fi  afectată organizația

    Pentru Managerii de Contract, există situații externe și interne care ar putea afecta organizația, fie direct, fie indirect, impactând într-o oarecare măsură furnizorii sau contractele critice.
    Situațiile externe pot include:

    • Schimbări politice , manifestări de forță , escaladări ale unor situații tensionate;
    • Schimbări ale climatului corporativ , incluzând  transformarea digitală, schimbarea legislației și exploziile de date;
    • Tulburări civile;
    • Conflicte militare și provocări;
    • Scandaluri care implică mită, corupție, fraudă și infracțiuni legate de drepturile  omului;
    • Evenimente meteorologice catastrofale;
    • Impunerea de noi legislații și reglementări;
    • Litigii împotriva organizației.

    Situațiile interne pot include:

    • Achiziția, fuziunile sau preluarea de către alte organizații;
    • Vânzarea unor părți ale organizației către alte organizații;
    • Reorganizarea sau închiderea unor părți ale organizației;
    • Modificări ale managementului executiv, strategiilor organizaționale sau țintelor de piață;
    • Externalizarea diferitelor funcții organizaționale;
    • Litigii inițiate de organizație .

    Astfel de situații trebuie descoperite, documentate și urmărite atunci când sunt relevante pentru activitățile de management al contractelor. Efectele potențiale trebuie anticipate și trebuie propuse și planificate abordări viabile de atenuare.
    Aceste situații pot reprezenta un grad mare de incertitudine. Problema  incertitudinii  este că poate fi cu greu măsurată, controlată sau atribuită o probabilitate de apariție și este imprevizibilă și în ceea ce privește evoluțiile viitoare.
    Din acest motiv, există o corelație puternică între incertitudine și risc, în ciuda faptului că acestea sunt la poli opuși . Existența incertitudinii oferă baza pentru anticiparea rezultatelor viitoare ale riscurilor care sunt măsurabile, controlabile, probabilistice și previzibile.
    Două cauze majore ale incertitudinii sunt zecile de conflicte armate care progresează în prezent în întreaga lume, precum și climatul politic.
    Implicațiile și consecințele sunt în mare parte localizate în țările în cauză, cu unele efecte secundare asupra vecinilor  apropiați sau îndepărtați. Unele dintre conflictele mai mari au atât efecte regionale, cât și, ocazional, globale.
    Rețineți că riscul poate însoți și certitudinea. Un exemplu este volumul în continuă creștere de legislație, reglementări și alte politici guvernamentale care aplică sancțiuni aspre organizațiilor pentru neconformare.
    Luați în considerare exemple recente, cum ar fi introducerea GDPR și diferitele investigații privind comportamentul companiilor mari de tehnologie precum Facebook și Google.
    Certitudinea se aplică aici deoarece atât obligațiile, cât și penalitățile vor fi precizate clar; riscurile provin din nerespectarea accidentală sau deliberată a cadrului de reglementare.

    Provocarea 3: Verificați viabilitatea furnizorilor critici

    În funcție de exact ce situații sunt descoperite în timpul Provocării 2 cu privire la orice furnizori critici, poate fi nevoie de verificări mai frecvente  și/sau intense ale viabilității acestor furnizori, proporționale cu potențialul de risc anticipat al respectivelor situații pentru acei furnizori.
    Efectele evenimentelor meteorologice extreme, tulburările civile din cauza alegerilor sau a altor situații politice, dificultățile economice generale, încălcarea legii și a ordinii, eșecul sau distrugerea infrastructurii cheie și așa mai departe pot avea, de asemenea, impact asupra viabilității furnizorului.
    Principala preocupare aici este perturbarea furnizării de resurse naturale, alimente și produse manufacturate, precum și transportul și livrarea acestora către clienți.
    Scopul ar trebui să fie acela de a determina riscul ce ar rezulta  pentru organizație în cazul încetării, complete sau parțiale, a furnizării de produse și/sau servicii critice de la furnizori, și, ulterior, să permită luarea în considerare și aplicarea abordărilor de atenuare.

    Provocarea 4: Verificați eficacitatea contractelor critice

    Ca și în cazul furnizorilor critici, situațiile descoperite în cadrul Provocării 2 pot avea un rezultat negativ sau pozitiv asupra eficacității contractelor critice în mai multe privințe:

    • Adecvare: contractul este deja capabil să facă față sau să răspundă acestor noi situații?
    • Flexibilitate: contractul este adaptabil la o serie de situații fără a necesita modificări?
    • Posibilitate de schimbare: contractul poate fi modificat rapid pentru a răspunde noilor  situații?
    • Capacitate de reziliere: contractul poate fi reziliat anticipat dacă este absolut necesar?

    Acesta este un alt domeniu în care mediul de reglementare în schimbare are efecte și, prin urmare, managerii de contract ar trebui să identifice contractele cheie și orice modificări care trebuie făcute acestora. Unele contracte critice ar putea necesita actualizare pentru a specifica aplicabilitatea anumitor legislații sau obligații în temeiul unei astfel de legislații.
    În cazul în care sunt identificate deficiențe într-un contract deosebit de critic, ar trebui să aibă loc discuții cu părțile interesate relevante pentru a determina abordări de soluționare a problemelor.
    Apoi pot avea loc discuții cu celelalte părți privind modificarea acestuia pentru a-i crește eficacitatea în viitor, sau rezilierea înainte de termen și, eventual, negocierea unui contract mai eficace cu același furnizor sau cu un alt furnizor.

    Provocarea 5: Verificați conformitatea cu reglementările organizației

    Noi legi, reglementări și politici aplicabile organizațiilor de toate tipurile intră în vigoare tot timpul, astfel încât managerii de contract trebuie să țină mereu cont de imaginea de ansamblu a respectării contractelor. Acest mediu de reglementare în schimbare s-ar putea aplica unei organizații, de exemplu:

    • În țara în care este înregistrată;
    • În țările sau regiunile în care își desfășoară activitatea;
    • Dacă prelucrează datele personale ale rezidenților din anumite țări sau regiuni;
    • Dacă obţine anumite tipuri de produse;
    • Dacă dorește să exporte anumite tipuri de produse în anumite țări;
    • Dacă dorește ca anumite tipuri de produse să fie folosite de cetățenii anumitor țări, indiferent de locul în care locuiesc acele persoane.

    Pentru a fi conformă cu acest mediu de reglementare larg răspândit, o organizație trebuie să cunoască mai întâi legile, reglementările și politicile aplicabile, apoi obligațiile și sancțiunile aplicabile pentru non-conformare. Aceste informații sunt furnizate, cel mai probabil, de echipa juridică internă sau externă a organizației.
    Este esențial ca aceste informații să fie colectate, documentate și actualizate atunci când este necesar și puse la dispoziția managerilor de contract ai organizației, care pot discuta detaliile cu părțile interesate relevante pentru contractele aplicabile.
    Managerii de contract și părțile interesate pot stabili apoi mecanisme care să permită organizației să respecte obligațiile de reglementare aplicabile fiecărui contract.
    Multe guverne își consolidează capacitățile de control al conformării la reglementări. Este de așteptat , de asemenea, ca aceste organisme să-și îndeplinească rolul  mult mai bine decât au făcut-o până acum , prin identificarea, nominalizarea  și incriminarea celor care nu se conformează, aplicând pedepse adecvate nivelului de neconformare , astfel încât să acționeze ca un factor de descurajare pentru cei  care ar putea fi înclinați să acționeze în mod similar.

    Provocarea 6: Implicarea stakeholderilor contractului și menținerea lor

    Stakeholderii contractului sunt persoane sau grupuri cu un interes personal în obiectul contractului. Acest interes s-ar putea referi la proprietatea contractului din perspectivă bugetară sau operațională, în calitate de utilizator al produselor și serviciilor contractate, în calitate de aprobator al acceptării termenilor și condițiilor etc.
    Managerii de contracte se bazează de obicei pe implicarea părților interesate în diferite activități de gestionare a contractelor. Acest lucru poate varia de la furnizarea de îndrumări cu privire la motivul și modul în care un contract trebuie modificat până la validarea performanței furnizorului.
    Fiecare organizație conține bisericuțe, facțiuni, critici, recalcitranți, sabotori și, în general, nemulțumiți . Mulți au poziții înrădăcinate, agende separate și conflictuale, o mentalitate tip „eu ce câștig din asta ” sau atribute care nu sunt propice pentru a lucra pentru o cauză comună. Alții, desigur, sunt mai mult decât pregătiți să facă tot ce este necesar pentru a duce treaba la bun sfârșit.
    În timp ce dezacordul poate fi profesional, personal, politic sau prezumțios, iar obținerea unui consens asupra unei anumite chestiuni poate fi foarte dificilă, cheia pentru a implica părțile interesate și a le menține acolo este comunicarea:

    • Informați-i pe deplin cu privire la beneficiile participării lor la activitățile de gestionare a contractelor;
    • Furnizați o notificare prealabilă cu privire la activitățile planificate;
    • Obțineți feedback cu privire la performanța furnizorului și a contractului;
    • Ascultați preocupările lor cu privire la orice probleme operaționale sau de altă natură care trebuie abordate;
    • Oferiți feedback despre progresul în abordarea preocupărilor lor:
    • Mulțumiți-le în mod regulat pentru eforturile depuse în asigurarea unui contract de succes;
    • Nivelurile ridicate de implicare între managerii de contract și stakeholderi ar trebui să conducă la o mai bună înțelegere  a rolului și a motivațiilor fiecărei părți  și să ofere sprijin reciproc, ceea ce este întotdeauna un lucru bun.

    Provocarea 7: Faceți față volumului de muncă de gestionare a contractelor

    Întotdeauna par să înceapă mai multe contracte decât cele care se finalizează. Fiecare contract nou considerat critic sau suficient de important pentru a justifica un management activ, adaugă o serie de activități de inițiere, suplimentar propriului set de activități curente.
    Unele contracte care expiră sau se încheie adaugă, în mod similar, o serie de activități de închidere la volumul de muncă programat. De asemenea, unele contracte ar putea neceista noi activități în perioada  de după expirare sau încetare.
    Deci, cum se descurcă un manager de contract cu un inventar din ce în ce mai mare de contracte active? Să ne uităm la modul în care sistemele de urmărire a contractelor și soluțiile dedicate pot ajuta.
    În primul rând, păstrați înregistrări ale conținutului și volumului muncii, cum ar fi un calendar al activităților programate, inclusiv vacanțele planificate, trainingul, foile de pontaj, calculul diferitelor statistici și tendințe, plus orice altceva ușor de adunat care prezintă o imagine clară asupra efortului asociat.
    În al doilea rând, propuneți și bugetați  o serie de opțiuni care pot ajuta la atenuarea situației. Unele opțiuni pot include:

    1. Obțineți personal mai instruit;
    2. Obțineți mai mult personal și instruiți-l;
    3. Obțineți tehnologie mai bună, inclusiv software dedicat managementului contractelor;
    4. Utilizați mai bine tehnologia existentă;
    5. Automatizați mai multe procese;
    6. Optimizați mai multe procese;
    7. Implementați câteva procese noi;
    8. Reduceți numărul de contracte gestionate activ.

    În al treilea rând, discutați situația și soluțiile propuse cu conducerea echipei de management al contractelor. Căutați recunoașterea problemelor legate de volumul de muncă și conveniți asupra celor mai viabile abordări pentru a le rezolva.
    În al patrulea rând, urmăriți  procesele de business pentru a informa conducerea organizației cu privire la probleme și soluțiile  recomandate .
    În timp ce primele patru opțiuni de mai sus sunt adesea limitate de costurile implicate, restul de obicei nu implică costuri suplimentare, așa că sunt mult mai acceptabile pentru organizație, dacă nu neapărat pentru Managerii de Contract afectați.
    Unele, toate sau niciuna dintre opțiunile propuse ar putea fi aprobate și implementate. Depinde de bugetul disponibil, prioritățile organizaționale și așa mai departe.
    În al cincilea rând, indiferent de succesul  implementării  unei soluții aprobate, luați măsuri pentru a minimiza distragerile care împiedică atingerea obiectivelor. Există o mulțime opțiuni , care includ:

    • Configurați ore „nu deranja” în sistemul de calendar sau sistemul de prezență utilizat;
    • Setați telefoanele de birou și mobile la mesageria vocală în perioadele „nu deranja”;
    • Stabiliți ore în afara perioadelor „nu deranja” pentru a verifica e-mailurile;
    • Răspundeți în mod corespunzător la e-mailurile care necesită atenție imediată, în caz contrar, confirmați primirea și anunțați când se poate aștepta un răspuns adecvat.

    În cele din urmă, setați priorități  pentru a separa elementele „must” de restul, ținând  cont de termenele limită deja stabilite.
    Nu există o soluție universală pentru această problemă universală. Ccombinația de circumstanțe, buget, priorități și personalități unice pentru organizație va determina exact ce poate și ce nu poate face un manager de contract cu privire la problemele legate de volumul de efort implicat.

    Rezumat

    Se pare că singura certitudine despre viitor este că viitorul este incert. Neprevăzutele se manifestă în continuare, sfidând adesea logica, practica consacrată, bunele maniere și bunul simț.
    Abordarea reactivă – agilitatea – poate găsi oportunități de exploatare într-un astfel de mediu, dar riscul este uneori prea mare, iar soluțiile nu aduc rezultate satisfăcătoare.
    Managerii de contracte se confruntă cu propriul lor set de provocări și riscuri deosebite, un microcosmos al entropiei globale generale.
    Crearea planurilor de management al contractelor și programarea activităților necesare pentru a aborda aceste provocări este esențială. Acest lucru în sine se va adăuga la provocarea de a face față sarcinilor de lucru semnificative ale managerului  de contract tipic. Părțile interesate contractuale ar trebui să fie informate cu privire la orice așteptare suplimentară privind implicarea lor în abordarea provocărilor.
    În acest articol, am subliniat provocările cheie așteptate pentru managerii de contracte în 2022 și am sugerat abordări pentru a le face față. Totuși, în ultimă instanță, depinde de managerii de contract, de echipele lor și de părțile interesate să își definească propria soluție prin adaptarea unor principii la specificul provocărilor pe care le identifică ei înșiși.

    Adaptare după: 7 Key Challenges for Contract Managers in 2022
    https://www.gatekeeperhq.com/blog/7-key-challenges-for-contract-managers-in-2022

    Limitele RACI – și o modalitate mai bună de a lua decizii

    Business Analysis – Managementul cerintelor

    6-8 dec., 9:00-17:00
    Grupă confirmată
    Training cu prezență fizică

    Mediul de afaceri ambiguu de astăzi necesită ca organizațiile să ia în considerare noi abordări pentru structurarea rolurilor decizionale.
    Luarea și executarea deciziilor este fundamentul funcționării organizațiilor. Cu cât o companie poate adopta mai repede alegeri de înaltă calitate, cu atât mai multă valoare poate oferi. Cu toate acestea, un studiu recent a constatat că 80% dintre organizații raportează dificultăți în luarea deciziilor.
    Multe organizații încearcă să clarifice drepturile de decizie folosind RACI, care reprezintă cele patru roluri pe care le joacă părțile interesate:

    • Executant (Responsible),
    • Responsabil (Accountable),
    • Consultat (Consulted) și
    • Informat (Informed).

    Cu toate acestea, adesea modelul RACI mai degrabă înrăutățește lucrurile.

    Mai jos, prezentăm patru capcane majore ale modelului:

    1. Nu există un decident clar

    Dacă ești nominalizat ca executant sau responsabil pentru o decizie, ai putea lua acea decizie? Dar dacă ai avea rolul de persoană consultată? Folosind modelul RACI, prea multe părți interesate ajung să aibă dreptul de a vota  sau dreptul de veto. Deși este utilă implicarea oamenilor în decizii, acest lucru funcționează doar atunci când doar câțiva participanți au dreptul de a vota.

    Restrângeți lista factorilor de decizie.

    1. Orchestrarea slabă a părților interesate

    Când  a fost ultima data când, luând o decizie, ați planificat cine va avea ce fel de aport și când? RACI nu doar că produce ambiguități privind cine decide și ce fel de input este necesar, ci și când este necesar.
    Aduceți părțile interesate pentru a oferi contribuția adecvată la momentul potrivit, fără a genera birocrația care diminuează calitatea deciziilor. Definiți mai întâi punctele cheie de colaborare și coordonare și planificați pornind de la acestea.

    1. Practici slabe de delegare

    Cu RACI, chiar și atunci când deciziile sunt delegate unor colegi mai puțin experimentați (o practică excelentă), ei de multe ori nu se simt împuterniciți să ia decizia finală – să nu mai vorbim de o recomandare – fără siguranța de a fi sprijiniți de toate părțile consultate și de a avea susținerea superiorilor lor. În cele din urmă, decizia delegată este adesea escaladată către nivelul managerial superior, generând pierderi de timp și frustrări legate de lipsa de putere.

    Liderii ar trebui să participe doar la luarea deciziilor critice, să decidă în mod explicit în ce să fie implicați, apoi să delege restul. Pentru a face acest lucru, alegeți decidenți clari și responsabili și conveniți asupra protocoalelor de escaladare. Asigurați-vă că, dacă utilizați termenii de executant și responsabil, este clară semnificația acestora pentru toți cei implicați.

    1. Management ineficient al întâlnirilor

    În ciuda numărului de întâlniri „critice” la care liderii participă, cei mai mulți directori descriu experiențele ca fiind lipsite de valoare adăugată. Managementul ineficient al întâlnirilor generează întâlniri ineficace — multe puncte de pe ordinea de zi nu reușesc să clarifice dacă: e necesară o decizie, e necesar să fie dezbătute,  sau sunt pur și simplu pentru a furniza informații. Această lipsă de claritate asociată cu RACI duce adesea la mai multe întâlniri, mai multe informații și mai multe prezentări.Este esențial ca organizațiile să includă câteva comportamente cheie atunci când planifică o întâlnire. În primul rând, clarificați scopul acesteia: luarea deciziilor (acțiunea), discuția (considerarea/rezolvarea problemelor) sau partajarea bidirecțională a informațiilor (conștientizarea). Şedinţele de decizie ar trebui să aibă în primul rând, dacă nu exclusiv, decizii pe ordinea de zi. De asemenea, amintiți-vă că nu orice decizie are nevoie de o întâlnire.

    Un cadru alternativ

    Pentru a evita aceste capcane, recomandăm o alternativă la RACI numită DIAE (DARE în engleză), care constă în alte 4 roluri:

    • Decidenți (Deciders)
    • Persoane de Influență (Advisers)
    • Persoane de Analiză (Recommenders)
    • Persoane de Execuție (Execution stakeholders).

    Decidenții: “Noi luăm deciziile”

    • Sunteți singurii care aveți drept de vot (în multe situații există un singur decident);
    • Stabiliți dacă la momentul deciziei este necesară prezența altor roluri
    • Clarificați modul de interacțiune cu părțile interesate și dacă este necesară o întâlnire

    Persoane de influență: „Avem o voce importantă în discuție”

    • Influențați decizia (adesea cu vehemență)
    • Nu puteți amâna decizia prin solicitarea de mai multe date, analize sau dezbateri

    Persoane de Analiză : „Explorăm și identificăm opțiunile”

    • Efectuați analize, explorați variante și clarificați argumentele pro și contra
    • Oferiți mai multe opțiuni și perspective
    • Puteți invita și alți experți care să contribuie

    Persoane de Execuție: „Noi ducem la îndeplinire deciziile”

    • Implementați decizia și, prin urmare, trebuie să fiți informați
    • Adresați întrebări de clarificare sau identificați provocări asociate implementării

    Deși este contraintuitiv, poate fi utilă implicarea mai mulțor oameni în luarea unei decizii, dar numai atunci când rolurile sunt clar articulate.
    Acordați mai multora dreptul de a contribui.
    Dar doar câtorva dreptul de a vota.
    Și nu folosiți RACI.

    7 greșeli comune de conducere și management
    7 greșeli comune de conducere și management

     

         Experiența este numele pe care fiecare îl dă greșelilor sale.     – Oscar Wilde

    În acest articol, analizăm 7 dintre cele mai frecvente erori de conducere și management și evidențiem ce putem face pentru a le evita.

    1. Absența feedback-ului

    „Mihai este un reprezentant de vânzări talentat, dar are obiceiul de a răspunde la telefon într-un mod neprofesionist. Șeful lui este conștient de acest lucru, dar așteaptă momentul evaluării periodice a performanței sale pentru a-i spune unde greșește.” Din păcate, până ce lui Mihai nu i se va oferi feedback asupra situației, acesta va continua să alunge potențialii clienți.
    Eșecul de a furniza feedback este cea mai frecventă greșeală pe care o fac liderii. Când nu oferiți feedback prompt oamenilor din echipă, îi privați de oportunitatea de a-și îmbunătăți performanța.

    2. Timp insuficient alocat echipei

    Când ești manager sau lider, este ușor să îți aloci foarte mult timp efortului și activităților personale în detrimentul celui pus la dispoziția echipei.
    Da, ai proiecte pe care trebuie să le livrezi. Dar oamenii tăi trebuie să fie pe primul loc! Fără ca tu să fii disponibil atunci când au nevoie de tine, oamenii tăi nu vor știi ce să facă și nu vor avea sprijinul și îndrumarea de care au nevoie pentru a-și îndeplini obiectivele.
    Evită această greșeală și alocă timpul necesar membrilor echipei și învață cum să-i asculți activ. Dezvoltă-ți inteligența emoțională, astfel încât să poți fi mai conștient de echipa ta și de nevoile ei și să ai un timp regulat în care „ușa este deschisă”, astfel încât oamenii tăi să știe când pot solicita ajutorul tău.

    3. Ești prea delegativ

    Una dintre echipele tale tocmai a finalizat un proiect important. Problema este că membrii echipei au înțeles greșit specificațiile proiectului, iar ulterior nu ați mai fost în contact. Acum, ei a finalizat proiectul într-un mod greșit și vă confruntați cu situația în care trebuie să explicați acest lucru unui client supărat.
    Mulți lideri vor să evite micromanagementul, dar alegerea celeilalte extreme (anume un stil delegativ prin excelență) nu este o idee bună. Este important să menținem un echilibru corect.

    4. Ești prea prietenos

    Cei mai mulți dintre noi dorim să fim considerați prietenoși și abordabili pentru oamenii din echipa noastră. La urma urmei, oamenii sunt mai fericiți să lucreze pentru un manager cu care se înțeleg. Cu toate acestea, uneori va trebui să iei decizii dure în ceea ce privește colegii din echipă, iar unii membri ai acesteia vor fi tentați să profite de relația voastră. Asta nu înseamnă că nu poți socializa cu subordonații tăi, dar trebuie să obții un echilibru între relația de prieten și cea de șef.

    5. Stabilești obiective vagi

    Când oamenii tăi au obiective ambigue, nu pot fi productivi deoarece nu au o idee clară privind direcția de acțiune și ce contribuție aduce munca lor. De asemenea, aceștia nu își pot prioritiza activitățile și gestiona eficient timpul de lucru, ceea ce înseamnă că proiectele și sarcinile sunt finalizate în ordinea greșită.
    Poți evita această greșeală învățând cum să stabilești obiective SMART pentru tine și echipa ta și arată-le zonele în care pot aduce îmbunătățiri și ce resurse pot folosi.

    6. Îți e neclar ce îi motivează cu adevărat pe angajații tăi

    Știi ce îți motivează cu adevărat echipa?  Mulți lideri fac greșeala de a presupune că echipa lor lucrează doar pentru recompensă financiară. Cu toate acestea, este puțin probabil ca acesta să fie singurul lucru care îi motivează.
    De exemplu, persoanele care caută un echilibru mai mare între muncă și viață ar putea fi motivate de zilele în care lucrează de acasă sau de munca flexibilă. Alții vor fi motivați de factori precum realizarea, responsabilitatea suplimentară, lauda sau sentimentul de apartenență.

    7. Eviți delegarea

    Unii manageri nu deleagă, deoarece consideră că nimeni, în afară de ei înșiși, nu poate face treaba în mod corespunzător. Acest lucru poate provoca probleme uriașe, deoarece blocajele de lucru din jurul lor devin stresante și repetitive.
    Delegarea necesită mult efort în primă instanță și poate fi greu să ai încredere în faptul că echipa ta pentru a face treaba corect. Dar, absența delegării va face să nu ai niciodată timp să te concentrezi asupra elementelor macro, de viziune, strategice, elemente de care sunt responsabili majoritatea liderilor și managerilor. Mai mult decât atât, nu vei reuși să îți dezvolți oamenii, astfel încât să îți poată prelua sarcinile.

    Concluzie:

    Toți facem greșeli și există unele greșeli pe care liderii și managerii le fac în special. Este adevărat că a greși poate fi o oportunitate de învățare. Însă, alocarea de timp pentru a recunoaște și evita greșelile obișnuite te poate ajuta să devii rapid productiv și de succes și să fii respectat de echipa ta și de organizația în care activezi.

     

    Pentru că te interesează certificarea Lean Six Sigma Black Belt, îți putem trimite un test cu 30 de întrebări care să te ajute să îți faci o idee despre tipul de examen, conceptele abordate și microlimbajul specific.
    Pentru că te interesează certificarea Lean Six Sigma Black Belt, îți putem trimite un test cu 30 de întrebări care să te ajute să îți faci o idee despre tipul de examen, conceptele abordate și microlimbajul specific.
    Pentru că te interesează certificarea CBAP®, îți putem trimite un test cu 30 de întrebări care să te ajute să îți faci o idee despre tipul de examen, conceptele abordate și microlimbajul specific.
    Pentru că te interesează certificarea CBAP®, îți putem trimite un test cu 30 de întrebări care să te ajute să îți faci o idee despre tipul de examen, conceptele abordate și microlimbajul specific.
    Pentru că te interesează certificarea PMP, îți putem trimite un test cu 30 de întrebări care să te ajute să îți faci o idee despre tipul de examen, conceptele abordate și microlimbajul specific.
    Pentru că te interesează certificarea PMP, îți putem trimite un test cu 30 de întrebări care să te ajute să îți faci o idee despre tipul de examen, conceptele abordate și microlimbajul specific.
    Organizează o simulare pentru echipa ta
    Organizează o simulare pentru echipa ta