Typography

În această periodă de criză globală severă, liderii au nevoie de noi modele de acțiune pentru a răspunde cu rapiditate mediului într-o continuă mișcare și pentru a-și susține organizațiile prin încercările viitoare.
În perioadele normale, organizațiile se confruntă cu numeroase incertitudini cu consecințe variate. Managerii fac față provocărilor bazându-se pe structuri și procese stabilite. Acestea sunt concepute pentru a reduce incertitudinea și pentru a susține ipotezele asumate pentru a gestiona riscurile rămase. Cu toate acestea, într-o criză gravă, incertitudinea poate atinge niveluri extreme, iar modul normal de lucru devine nepotrivit. În astfel de momente, modelele operaționale de management tradiționale se dovedesc rareori adecvate, iar organizațiile cu procese inadecvate se pot confrunta rapid cu amenințări existențiale.
Incertitudinea poate fi măsurată în mărime și durată. Prin ambele dimensiuni, incertitudinea extremă care însoțește sănătatea publică și daunele economice create de pandemia COVID-19 este fără precedent în memoria modernă. Prin urmare, nu ar trebui să fie surprinzător faptul că organizațiile au nevoie de un nou model de management pentru a susține operațiunile în astfel de condiții. 
Mărimea incertitudinii cu care se confruntă organizațiile în această criză – definită parțial de frecvența și amploarea schimbărilor informațiilor despre aceasta – demonstrează că acest model de operare trebuie să permită învățarea continuă și răspunsurile flexibile pe măsură ce evoluează situațiile. În plus, durata crizei a depășit deja previziunile timpurii ale multor analiști; planificatorii de afaceri se așteaptă acum să funcționeze în modul de criză pentru o perioadă prelungită.

Înțelegerea incertitudinii extreme

Datorită gravității acestei crize, multe organizații se luptă pentru existența lor. O criză existențială pune în joc supraviețuirea organizației. Cititorii își pot aminti probabil numeroase companii individuale care s-au confruntat cu astfel de crize în trecutul recent. Crizele ar fi putut fi afectate de incidente catastrofale individuale sau de o serie de eșecuri; sursele sunt familiare – încălcări cibernetice, infracțiuni financiare, practici comerciale necorespunzătoare, eșecuri de siguranță și dezastre naturale sau cauzate de om. Acțiunea eficientă i-a salvat pe mulți; alții însă s-au prabușit.

Crizele existențiale supun organizațiile atât unor incertitudini extreme, cât și unor consecințe materiale grave; care sunt adesea noi și necunoscute și se pot desfășura rapid. În termeni economici, criza actuală seamănă cu crizele economice din trecut. De exemplu, în criza financiară din 2008-2009, multe organizații au fost afectate simultan. Calitativ, însă, actuala criză este mult mai severă.

Pandemia COVID-19 și recesiunea economică rezultată au afectat majoritatea organizațiilor mari din întreaga lume. Managerii continuă să se lupte pentru a aborda schimbările care se dezvoltă rapid în mediul de sănătate publică, politica publică și comportamentul clienților. Și apoi există incertitudinea economică. Severitatea și viteza crizei se reflectă în proiecțiile Fondului Monetar Internațional (FMI) pentru evoluția PIB-ului global. 

Nivelurile de incertitudine din șocurile globale recente nu se apropie de cele din criza actuală declanșată de COVID-19. Prognoza de contracție a PIB-ului FMI pentru 2020 este mai mult decât dublul contracției estimate care a avut loc în 2009, cel mai grav an al crizei financiare mondiale anterioare.  Informațiile despre focarul COVID-19 sunt cele mai citite din toate timpurile. Crizele precum uraganul Katrina sau dezastrul nuclear Fukushima Daiichi provoacă niveluri ridicate de incertitudine pentru comunități individuale sau industrii particulare. Deoarece incertitudinea este limitată de industrie sau geografie, magnitudinea scade constant în timp. Cu toate acestea, în criza actuală, incertitudinea crescută este răspândită la nivel global, iar evenimentele declanșează efecte compuse. 

De ce nu reușesc modelele de operare existente

Incertitudinea extremă la scară globală este rară; cu toate acestea, crizele existențiale la nivel organizațional sau comunitar sunt mai frecvente și oferă astfel lecții cu privire la modelele operaționale care reușesc și eșuează în perioadele de incertitudine. Multe organizații, inclusiv companii cotate la bursă, operează pe un ciclu de planificare anuală. Managerii decid în mod colectiv strategiile, bugetele și planurile de operare o dată pe an și apoi gestionează operațiunile în conformitate cu aceste obiective și limite de costuri. 
Între ciclurile de planificare anuală, modificările sunt puține și, de obicei, minore. Ipotezele modelează modul în care managerii interacționează între ei: de la conținutul rapoartelor de stare până la schimbul de informații interdepartamental până la momentul și structura întâlnirilor de conducere. Recent, unele organizații au adoptat tehnici mai agile pentru a face planificarea mai flexibilă și mai receptivă la rezultatele testelor sau proiectelor pilot. 

Criza COVID-19 a subminat majoritatea ipotezelor ciclului tradițional de planificare. Modelele operaționale de management existente nu mai susțin managerii în mod eficient în abordarea provocărilor pe care le prezintă această criză. Ipotezele de venituri pe care s-au bazat managerii pentru 2020, deseori calculate cu două zecimale, nu sunt relevante într-o economie care se așteaptă brusc să aibă o contracție istorică. Rapoartele de stare întocmite meticulos care trebuiau să ajungă la managerii seniori sunt acum depășite și învechite. Managerii care caută informații mai actualizate descoperă că procesele existente sunt prea rigide pentru un răspuns în timp util.

Managerii se trezesc astfel lucrând în moduri neadecvate unui mediu extrem de incert. Ei știu de ce au nevoie: flexibilitate, capacitatea de a acționa colectiv, rapid și în întreaga organizație pe măsură ce apar provocări. De asemenea, trebuie să poată lucra în acest fel pe o perioadă îndelungată. De aceea, unele organizații au început să experimenteze noi modele de operare care permit managerilor să lucreze împreună. Unele dintre schimbări au avut succes, iar altele au eșuat.

Mediul de operare COVID-19 necesită ca managerii să își reexamineze procesele de gândire colectivă și să-și conteste propriile ipoteze.

Depășirea provocărilor prin evitarea unor capcane

Pentru a crește șansele ca un nou model de operare să fie eficient astăzi, managerii trebuie să se asigure că abordează problemele de operare în condiții extrem de incerte. Mediul de operare COVID-19 necesită ca managerii să își reexamineze procesele de gândire colectivă și să-și conteste propriile ipoteze. Nerespectarea acestui lucru va crea riscul de erori grave. Iată câteva dintre capcanele pe care managerii probabil le vor întâlni:

• Tendința de optimism.

   Din moment ce managerii și organizațiile lor nu au văzut niciodată ceva de genul acestei crize, modelele învățate din anii de conducere s-ar putea să nu se aplice. O problemă obișnuită este că managerii preferă optimismul, atât individual, cât și colectiv. Aceștia vor fi înclinați să devanseze data revenirii anticipate a veniturilor sau să minimizeze durata închiderii preconizate a afacerii. Pur și simplu, managerii nu pot sau nu vor să creadă cât de rea ar putea deveni situația, iar organizația ajunge să planifice un scenariu mult mai blând decât pare.

• Instabilitatea informațională.

  Informațiile sunt instabile în pandemia COVID-19. Datele epidemiologice sunt în continuă schimbare: ratele de infecție și mortalitate, proporția cazurilor asimptomatice, intensitatea și eficacitatea testării, durata perioadei infecțioase și întinderea și durata imunității după infecție. Problema se extinde la datele economice slabe sau lipsa lor, a căror credibilitate a fost afectată de viteza și severitatea schimbărilor. Strategia convențională de afaceri se bazează cel mai adesea pe ipoteze despre un curs probabil al evenimentelor. În criza de astăzi, un singur scenariu de planificare „cel mai probabil” este irealizabil. Sensibilitatea modelelor statistice la modificări relativ mici în ipotezele variabilelor cheie creează un risc și mai mare. 

• Răspunsul greșit.

   În plus față de instabilitatea informațiilor, liderii trebuie să fie, de asemenea, sensibili la posibilitatea ca informațiile pe care le credeau clare și sigure să se dovedească a fi greșite. Managerii nu pot lua propriile ipoteze ca fapte, deoarece ar putea apărea informații noi care îi invalidează. Ipotezele și înțelegerea trebuie revizuite în mod regulat. Modelul de operare trebuie să fie capabil să absoarbă răspunsurile inițiale greșite și să le suprascrie rapid; organizațiile pot încuraja chiar managerii să caute oportunități de actualizare a ipotezelor.

• Paralizia prin analiză.

  Datele confuze și în continuă schimbare pot determina managerii să întârzie deciziile în timp ce caută mai multă rigurozitate analitică. S-ar putea să nu o găsească niciodată, având în vedere amploarea crizei în care ne aflăm. Întârzierea luării deciziilor nu este recomandabilă într-o criză la fel de rapidă și severă precum pandemia COVID-19. Întârzierea este în sine o decizie, întrucât luarea niciunei măsuri nu are consecințe – de exemplu, o răspândire continuă, necontrolată, a virusului. Managerii ar trebui să acționeze mai degrabă pe ceea ce știu și să își adapteze strategia pe măsură ce noi informații devin disponibile.

• Epuizarea organizațională.

   În extremă incertitudine, organizațiile sunt de obicei incapabile să se întoarcă la afacerile obișnuite pentru o lungă perioadă de timp, uneori ani. Acest lucru expune managerii și echipele lor la riscul epuizării în fața unei schimbări constante și aparent nesfârșite. O criză poate stimula managerii și angajații superiori ai unei companii în faza inițială. Dar odată ce adrenalina dispare, incertitudinea continuă devine enervantă. În cel mai rău caz, poate avea un impact asupra sănătății mentale și fizice a managerilor, provocând un prejudiciu major eficacității organizaționale, de la o scădere a capacității de reacție la o deteriorare a calității generale a muncii.

Adaptare după articolul „When nothing is normal: Managing in extreme uncertainty”,publicat de McKinsey & Company