work from home
    10 moduri de a gestiona cu succes echipele la distanță
    work-from-home

    In aceste zile, dacă gestionați una sau mai multe echipe la distanță, sunteți doar unul dintre noi…😊 Sondajele anterioare arătau că peste 83% dintre manageri intenționează să crească utilizarea muncii de acasă, a consultanților sau a angajaților intermitenți în următorii trei ani. Doar că ”timpul nu mai avea răbdare” (precum spunea Marin Preda), iar în acest moment toți ne găsim în situația de a gestiona echipe la distanță.

    Gestionarea echipelor la distanță poate fi o provocare deoarece trebuie să creați / mențineți cultura organizațională la distanță.

    Iată 10 strategii pentru a construi cu succes o echipă la distanță care pot fi implementate imediat:

    1. Definiți sisteme de lucru.

    Oameni diferiți au modalități diferite de a îndeplini sarcini. Stabilirea standardelor poate scurta timpul necesar pentru a obține rezultatul dorit. Prin stabilirea standardelor și definirea sistemelor de lucru repetabile, echipa are în general mai puține întrebări și știe în cât timp ar trebui să rezolve anumite sarcini. Aceste sisteme de lucru trebuie să fie atât standardizate pentru a permite eficiență maximă, cât și adaptate pentru a permite libertatea necesară pentru a finaliza sarcina la cel mai bun nivel al abilității cuiva.

    2. Stabiliți mai multe instrumente de comunicare.

    Avantajele utilizării mai multor instrumente de comunicare sunt următoarele. În primul rând, echipa ta are o modalitate de a comunica imediat ceva ce este urgent către persoana potrivită. În al doilea rând, unifică procesele, cum ar fi ce să folosească pentru apeluri tip conferință, redări de  ecran și așa mai departe. Este clar că utilizarea acelorași instrumente contribuie la crearea unui sentiment de apartenență și conectare.

    3. Programați întâlniri periodice.

    Programarea întâlnirilor curente în același interval orar, în aceeași zi din săptămână, contribuie la crearea unei rutine. Rutinele oferă echipei un sentiment de liniște, de familiaritate și predictibilitate. Acest lucru permite membrilor echipei să se simtă în largul lor și reduce stresul. Apelurile video sunt una dintre cele mai bune metode de a maximiza eficiența întălnirilor,  deoarece recreează rutina de birou, astfel reducând senzația de înstrăinare a echipelor de la distanță.

    4. Stabiliți rezultate clare și detaliate.

    În perioadele de normalitate și cu echipe colocate, cu bucle de comunicare și feedback imediat, obiectivele pot fi setate mai general și recalibrate ulterior, Unii manageri evită să dea instrucțiuni cu prea multe detalii, tocmai pentru a evita micro-managementul.

    Însă pentru echipele la distanță este mai bine să oferim descrieri mai detaliate ale sarcinilor, cu exemple despre cum ar trebui să arate rezultatul final. Oferim membrilor echipei libertatea de a executa  sarcinile cum consideră, dar nu cu puține instrucțiuni care pot fi surse de potențiale neînțelegeri.

    5. Asigurați-vă că orele de lucru se suprapun.

    Aflați alte constrângeri ale membrilor echipei (activități part time, familie) și identificați cel puțin trei-patru ore pe zi în care cea mai mare parte a echipei este online în același timp. Chiar dacă este puțin probabil ca unii dintre membrii echipei să aibă nevoie unul de celălalt pentru a-și finaliza sarcinile, fiind online, în același timp, se îmbunătățește dinamica echipei și este cea mai rapidă soluție de rezolvare a problemelor care apar.

    6. Creați un mediu de lucru profesional.

    Ținuta profesională și un mediu de lucru fără elemente de distragere fac parte din orice cultură organizațională. În plus, stabilirea standardelor profesionale contribuie la eficiență și oferă oamenilor o gândire potrivită și pozitivă.

    7. Alegeți modalitatea de comunicare: apeluri (audio și video), chat și e-mail-uri.

    Dacă Skype-ul și e-mail-ul sunt disponibile și la îndemâna tuturor, este tentant să discutați prin mesaje text sau să trimiteți un e-mail ori de câte ori există ceva de discutat. Dar în acest fel pot apărea cu ușurință neînțelegeri și întârzieri. Cu echipele virtuale, apelurile video sau cel puțin apelurile obișnuite sunt mai mult decât o modalitate de a evita neînțelegerile. Conectează-te cu  membrii echipei la un nivel cât mai personal.

    8. Adaptați-vă oamenilor cu care lucrați.

    Nu toată lumea se poate adapta ușor la munca de la distanță și nu toată lumea este la fel de potrivită acestui mod de lucru. Evaluați cât de bine se încadrează oamenii in echipă și identificați modalitatea optimă de lucru.

    9. Stabiliți un sistem de meritocrație.

    Meritocrația – sau procesul de recompensare și recunoaștere a oamenilor pe baza abilităților lor – îi stimulează pe oameni să muncească mai mult și mai bine. Asigurați-vă că o să configurați sisteme de recompense pentru a vă menține echipa motivată și pentru a identifica mai bine membrii echipei care pot prelua mai multe responsabilități.

    10. Folosiți instrumente de gestionare a proiectelor.

    Instrumentele de gestionare a proiectelor pot fi ideale pentru a urmări termenele. De asemenea, trimiteți alerte și reminder-e pentru termene și realizați o prezentare rapidă zilnică, săptămânală sau lunară a ceea ce trebuie făcut, de către cine și când. Instrumentele de partajare fișiere și aplicațiile de time management sunt de mare ajutor.

     

    Zona de stabilitate
    Zona de stabilitate

    Zona de Stabilitate a lui Toffler
    Cum să-ți găsești pacea în mijlocul haosului
    Care este „Zona ta de Stabilitate”?
    De câte ori ai avut una din „acele zilele”?

    Ai simțit vreodată că toată viața ta se schimbă peste noapte?  Apar idei noi la locul de muncă, proceduri noi de învățat, colegi noi de cunoscut sau o nouă locație cu care trebuie să te obișnuiești, iar lista nu se oprește aici!
    La sfârșitul acestor zile abia aștepți să ajungi acasă! Intri pe ușă și lași tot stresul afară, ești înconjurat de apropiații tăi, de tot confortul oferit de lucrurile tale preferate. Acasă este locul tău sigur, iar când ești acolo tot stresul locului de muncă dispare.
    Provocările cauzate de schimbare sunt comune. De fiecare dată când ne uităm în jur observăm cum tehnologia se schimbă, iar mulți oameni se simt presați să țină pasul cu lumea înconjurătoare, chiar dacă ritmul este mai alert decât sunt ei obișnuiți. Tu îți iei telefonul cu tine peste tot, chiar și în vacanță? În loc să te relaxezi seara îți folosești laptop-ul pentru a fi la curent cu tot ce se întâmplă?
    Dacă și tu faci aceleași lucruri se poate să te simți copleșit, fără putere și suprasolicitat. Vestea bună este că îți poți crea propria ta „Zonă de Stabilitate” care să te ajute să faci față schimbărilor din viața ta. Locurile familiare, cum sunt propria casă sau cafeneaua favorită, pot deveni locuri necesare care să-ți lăse mintea și corpul să se reîncarce.
    Alvin Toffler a prezentat pentru prima dată conceptul de „Zonă de Stabilitate” personală în cartea sa din anul 1970: „Future Shock”. Chiar dacă teoria nu a fost niciodată acceptată la nivel academic, este în continuare de interes și relevantă în relație cu societatea în care trăim.

    Zona de Stabilitate a lui Toffler

    Conceptul lui Toffler este relativ simplu, acesta definește Zonele de Stabilitate ca fiind locuri sau lucruri care vă fac să vă simțiți în siguranță și creează o atmosferă relaxantă.
    În fapt, acestea nu se limitează doar la locuri specifice, ci pot fi:

    1. Persoane care creează o atmosferă relaxantă și de siguranță, ascultându-vă fără a vă critica, fapt pentru care simțiți că nu este nevoie să disimulați în preajma lor;
    2. Idei care oferă stabilitate emoțională; pot fi de natură religioasă, politică ori valori adânc înrădăcinate în conștiința dumneavoastră (ex.: protecția mediului);
    3. Locuri care creează un sentiment de siguranță, ca locuința personală (cel mai frecvent), o cafenea etc. (locurile sunt cele mai des întâlnite zone de stabilitate);
    4. Obiecte preferate, în preajma cărora vă simțiți relaxat și în siguranță;
    5. Organizații sau grupuri în care vă simțiți binevenit; de exemplu: un club favorit, un grup profesional sau chiar propria companie.

    Ca angajator sau lider, este necesar să înțelegeți importanța Zonelor de Stabilitate pentru angajați și să vă încurajați echipa să le valorifice cât mai des. Această abordare este utilă și în gestionarea stresului specific activității curente, dar mai ales atunci când compania trece prin perioade de tranziție cu impact major, precum o fuziune.
    Dacă lucrezi într-un mediu unde nu ai un loc al tău, stabil, s-ar putea să-ți fie greu să ai un loc pe post de Zonă de Stabilitate la locul de muncă. În această situație ai putea avea mereu cu tine obiecte care creează aceste zone, cum sunt fotografiile, sau ai putea să te bazezi pe lucruri mai puțin materiale, cum sunt oamenii sau ideile, care te pot ajuta să accepți schimbările.

    Identificarea Zonelor tale de Stabilitate

    Pentru a determina Zonele de Stabilitate personale este important să identificați două sau trei opțiuni pentru fiecare dintre cele cinci categorii de mai sus. Ulterior, selectați acea opțiune care oferă cele mai satisfăcătoare răspunsuri la întrebările de mai jos:

    • Cât de stabile sunt? (spre exemplu persoana de stabilitate va fi întotdeauna alături de dumneavoastră?; cafeneaua preferată va exista pe termen lung?) Este important să alegeți persoane, locuri și obiecte care nu se vor schimba în același ritm cu restul lumii, pentru a vă asigura stabilitatea. Alegeți opțiunea optimă ținând cont de criteriile: consecvență, fiabilitate și confort.
    • În ce măsură le puteți controla? Puteți implementa schimbări când doriți?
    • Petreceți suficient de mult timp pentru a alimenta aceste zone de stabilitate? Va fi necesar să investiți timp în dezvoltarea și menținerea Zonelor de Stabilitate, în special când este vorba de persoane. Dacă nu dispuneți de timpul sau dorința de a investi în aceste relații, locații sau obiecte, este posibil să descoperiți că, în timp, acestea nu mai sunt atât de reconfortante precum erau inițial.
    • Zonele de Stabilitate se vor menține constante și stabile în timp? Unicul element de care puteți fi sigur vreodată este schimbarea. Deși vă doriți elemente stabile în viața dumneavoastră, care să nu se modifice rapid, veți descoperi în timp că lucrurile se schimbă. Zonele de Stabilitate alese sunt capabile să treacă testul timpului?

    Crearea de Zone de Stabilitate pentru echipă

    Următorul pas – Crearea Zonelor de Stabilitate pentru echipa dumneavoastră este importantă în special în perioadele de schimbare. Pentru a face posibil acest lucru este important să aveți în vedere următoarele aspecte:

    • Asigurați-vă că membrii echipei dumneavoastră își respectă pauzele de prânz;
    • Încurajați membrii echipei să nu lucreze peste noapte și în weekend;
    • Aveți în vedere furnizarea de seminarii de gândire pozitivă, leadership sau delegare;
    • Luați în considerare oferirea de stimulente pentru ca membrii echipei să participe la exerciții fizice.

    Puncte cheie:

    Mediul social și cel de afaceri sunt foarte dinamice. Gestionarea acestor schimbări este o sursă semnificativă de stres și vă poate face să va simțiți copleșit. De aceea, având la dispoziție zone familiare și sigure veți putea gestiona mai ușor situațiile stresante. Zonele de Stabilitate vă pot oferi un sentiment de siguranță și vă pot proteja din punct de vedere psihologic împotriva impactului schimbărilor din jur.
    În orice tip de activitate profesională, poate fi important pentru angajați să dispună de Zone de Stabilitate. Dacă sunteți responsabil pentru o echipă și aceasta se află în dificultate din punct de vedere al acceptării schimbării, atunci puteți informa membrii echipei în privinta zonelor de stabilitate și îi puteți susține în identificarea modalităților de a le valorifica în momente dificile. Făcând acest lucru, angajații își pot reînnoi energia cognitivă și vor putea face față mai ușor stresului generat de schimbare.

    Adaptare după Toffler’s Stability Zones, https://www.mindtools.com

    16 puncte pentru maturitate în management de proiect
    1. Să adopți o metodologie de management de proiect și s-o aplici consecvent.
    2. Să implementezi o filozofie care impulsionează firma către maturitate în managementul de
      proiect și s-o comunici tuturor.
    3. Să-ți asumi datoria de a elabora planuri eficiente la debutul oricărui proiect.
    4. Să minimizezi schimbările aduse proiectului prin asumarea unor obiective realiste.
    5. Să înțelegi că managementul costurilor și cel al programării activităților sunt inseparabile.
    6. Să alegi persoana potrivită ca manager de proiect.
    7. Să le comunici factorilor de decizie informații elaborate pentru sponsor, nu informații de management de proiect.
    8. Să întăresti implicarea și sprijinul managerilor de linie.
    9. Să te concentrezi mai degrabă pe obiective decât pe resurse.
    10. Să cultivi comunicarea eficace, cooperarea și încrederea, pentru rapida maturizare a managementului de proiect.
    11. Să împarți meritul pentru succesul proiectului cu întreaga echipă de proiect și cu managerii de linie.
    12. Să elimini țedințele neproductive.
    13. Să te concentrezi pe identificarea și rezolvarea problemelor, repede și în condiții de eficacitate de cost.
    14. Să evaluezi periodic progresele realizate.
    15. Să folosesti softurile de management de proiect ca pe un instrument, nu ca pe un substitut al unei bune planificări sau al aptitudinilor interpersonale.
    16. Să institui un program de instruire deschis tuturor angajaților, cu actualizări periodice pe baza lecțiilor învățate și documentate.
    Kanban
    Ce este Kanban-ul?

    Ce este Kanban-ul?

    Metoda Kanban, așa cum a fost definită de David J. Anderson, este o metodă de schimbare incrementală, evoluționară a proceselor și sistemelor organizaționale.

    Pe scurt Kanban-ul este:

    1. O modalitate de organizare a haosului, care însoțește activitatea multiplelor echipe de implementare, prin conștientizarea nevoii de prioritizare și de aliniere a eforturilor.
    2. O modalitate de descoperire a problemelor legate de procese și fluxuri de lucru, care permite rezolvarea acestora și livrarea de mai multă consistență pentru clienți si cumpărători.

    Metoda Kanban atinge aceste obiective prin introducerea constrângerilor în sistem pentru optimizarea fluxurilor de valoare. Fluxul este în centrul atenției.

    Este necesar să ne amintim că ne concentrăm pe fluxul de VALOARE! Dacă avem fluxuri performante, dar ceea ce se livrează nu este aducătoare de valoare, atunci toată activitatea a fost zadarnică.

    Dacă nu putem identifica în mod consistent fluxul de valoare, atunci activitatea nu se desfășoară optim. Suplimentar, prin concentrarea pe flux, accentul va fi pus pe valoarea adusă prin finalizare, nu prin inițiere.

     

    Să trecem de la inițierea cu orice preț, la finalizarea cu orice preț!

    Pare de bun simț! Insistăm pe asocierea de valoare lucrurilor pe care le începem. Kanban ne reamintește că doar finalizarea aduce valoarea așteptată.

    Kanban are 9 aspecte care trebuie cunoscute. Acestea sunt împărțite în 4 principii fundamentale (cum e nevoie să gândim) și 5 proprietăți fundamentale (ce e nevoie să facem)

     Principii fundamentale

     1) Începeți cu ceea ce știți

    Metoda Kanban nu definește o anumită configurație sau o anumită procedură. Puteți suprapune proprietățile Kanban peste fluxul de lucru sau procesul existent pentru a reliefa problemele, astfel încât să puteți introduce schimbări pozitive în timp util. Faptul că nu este necesară implementarea de schimbări majore este un avantaj important asociat demarării unei implementări Kanban.

     2) Agreați să urmați o abordare a schimbării incrementală și bazată pe evoluție

    Metoda Kanban este o abordare a managementului schimbării gândită pentru minimizarea rezistenței la schimbare. Din acest considerent ea încurajează să dăm caracter de permanență micilor schimbări incrementale și evoluționare ale sistemului curent.  Schimbările majore realizate într-un singur pas sunt descurajate deoarece, în general, se confruntă cu o rezistență crescută din cauza fricii sau a incertitudinii. Kanban poate fi numită și „metoda pașilor mici spre performanță!”

     3) Respectați procesul curent, rolurile și responsabilitățile și titlurile

    Metoda Kanban recunoaște că procesele, rolurile și responsabilitățile existente pot fi valoroase. Există elemente componente care funcționează bine și merită păstrate. Kanban-ul nu interzice schimbarea, dar nici nu o face obligatorie. Dacă faceți schimbări, atunci metoda Kanban recomandă să le faceți incremental. Schimbarea incrementală evită apariția fricii care împietează progresul, și în acest fel permite obținerea unui sprijin mai larg pentru implementarea Kanban. Corecțiile mici de direcție sunt în mod sigur mai ușor de realizat decât modificarea completă a unui proces.

    Primele 3 principii au fost alese pentru a evita rezistența emoțională la schimbare – David J Anderson

     4) Încurajați leadershipul la orice nivel.

    Aceasta este cel mai nou principiu de bază al metodei Kanban! Este o abordare susținută de multe metodologii, iar metoda Kanban nu face excepție. Nu trebuie să fiți un conducător de echipă sau un manager pentru a fi lider. Unele dintre cele mai bune exemple de leadership provin din acțiuni de zi cu zi ale oamenilor de pe prima linie a echipelor respective. Toată lumea trebuie să încurajeze gândirea de îmbunătățire continuă (kaizen) pentru a vă atinge performanțele optime ca echipă / departament / companie. Aceasta nu poate fi doar responsabilitatea și activitatea managementului.

    Caracteristici cheie

    În cartea sa , Kanban – Schimbarea evoluționară de succes pentru organizațiile din domeniul tehnic, David Anderson identifică 5 caracteristici cheie care pot fi observate în implementările de succes ale metodei Kanban.

    • Vizualizarea fluxului de lucru

    Este necesar să înțelegem ce trebuie făcut de la cerere la finalizare. Obiectivul Kanban este de a face schimbări pozitive pentru a optimiza fluxul de lucru în cadrul sistemului. Doar după înțelegerea modului în care funcționează în prezent fluxul de lucru, puteți aspira să îl îmbunătățiți prin efectuarea ajustărilor corecte. Efectuarea de schimbări înainte de a înțelege fluxul de lucru înseamnă să puneți ”carul înaintea boilor” și vă poate determina să faceți alegeri care sunt, în cel mai bun caz, inutile și, în cel mai rău caz, dăunătoare.

    Cel mai obișnuit mod de a vizualiza fluxul de lucru este să folosiți o reprezentare vizuală, cu coloane și carduri de activități. Fiecare coloană reprezintă un pas în fluxul de lucru.

    De asemenea, recomandăm să extindeți acest pas și să  vizualizați solicitările de activitate primite. Modurile în care se poate face acest lucru sunt la fel de variate ca și fluxurile de lucru.

    Pentru activitatea tranzacțională, putem defini 4 categorii de servicii după costul asociat întârzierilor:

    • Expediente – numai o solicitare este permisă la un moment dat.
    • Cu dată fixă de livrare – se prioritizează în funcție de termen
    • Cu termen de livrare standard – se aplica principiul ”primul venit, primul servit”
    • Cu cost intangibil de întârziere – impactul este greu de evaluat, identitate de brand

    Pentru activitățile de proiect, alte criterii, cum ar fi cele legate de piață, pot oferi mai multe informații atunci când se clasifică activitatea.

    Categoriile de atribute legate de piață utilizate frecvent includ:

    • Elemente de diferențiere – controlează alegerea clientului și profitului
    • Elemente de aliniere – copiază un diferențiator al competiției
    • Elemente de reducere de costuri – elemente care reduc costurile de producere, mentenanță sau service și care măresc marginea
    • Elemente de menținere – atribute minimale necesare pentru menținerea în piată

    Este important să înțelegem că nu există un flux de lucru ”corect” sau o modalitatea ”corectă” de categorisire a solicitărilor. Metoda Kanban nu prescrie un flux de lucru specific. Dacă alegem 5 persoane diferite, din 5 companii sau grupuri de companii, este foarte posibil ca ei să propună 5 fluxuri de lucru diferite. Și nu este nimic în neregulă cu această stare de lucruri.

    2) Limitarea  WIP (work in process – activități începute și neterminate)

    Limitarea WIP implică existența unui sistem care să determine finalizarea activităților, ca parte a fluxului de lucru. Elementul critic al acestui sistem este faptul că în fiecare stadiu al fluxului de lucru pot staționa un număr limitat de componente, așadar pentru avansarea procesului este necesară trecerea la stadiul următor.

    Aceste constrângeri de spațiu, vor reliefa ariile cu probleme și vor permite identificarea și rezolvarea problemelor. Limitarea WIP este elementul esential al metodei Kanban.

    3) Managementul fluxului

    Obiectivul primordial al unui sistem Kanban este să creeze o schimbare pozitivă. Înainte de a putea crea această schimbare este important să știți ce să schimbați. Veți descoperi acest lucru analizând modul în care valoarea se crează în sistem, analizând zonele cu probleme în care fluxul de valoare este blocat și definind, apoi implementând, schimbări. Apoi, repetați ciclul pentru a vedea ce efect au avut modificările asupra sistemului, deoarece trebuie să știți dacă modificările pe care le-ați făcut au avut un impact pozitiv sau negativ asupra lucrurilor pe care încercați să le schimbați. Și acest demers nu se finalizează niciodată.  Dacă e să folosim un clișeu, este o călătorie. O afirmație des întâlnită este că atunci când rezolvați prima problemă, cea de a doua problemă este promovată.

    Acesta este un excelent imbold pentru a căuta permanent să progresăm.

    4) Faceți policile de proces explicite

     După cum am spus și în secțiunea „Vizualizarea fluxului de lucru” de mai sus, nu puteți îmbunătăți ceva ce nu înțelegeți. Procesul trebuie definit, publicat și comunicat – explicit și succint. Fără o înțelegere explicită a modului în care lucrurile funcționează și a modului de lucru, orice discuție despre probleme are tendința de a fi emoțională, anecdotică și subiectivă (AKA o ”reacție pe genunchi”). Când toată lumea înțelege cu adevărat ce faceți și care sunt obiectivele, atunci puteți începe să luați decizii cu privire la schimbări care vă vor muta într-o direcție pozitivă. Alegerile vor fi o discuție mai rațională, empirică, mai obiectivă a problemelor. Acest lucru este mai probabil să faciliteze consensul cu privire la sugestiile de îmbunătățire.

    Un exemplu de politică pe care o puteți face explicită este o definiție făcută. De fapt, puteți avea o definiție de făcut pentru fiecare pas din fluxul de lucru, ceea ce înseamnă că înainte ca un articol să poată fi gata să avanseze pe flux, trebuie să îndeplinească anumite criterii.

    5) Imbunătățiți prin colaborare (folosind modele și metode științifice)

    După cum s-a discutat, metoda Kanban încurajează mici schimbări continue, incrementale și evolutive care se completează între ele. Este posibil să auziți cuvântul Kaizen când citiți despre Kanban. Kaizen este un cuvânt care, în general, înseamnă o îmbunătățire continuă. Kaizen este o parte cheie a utilizării eficiente a Kanban.

    Dacă nu îmbunătățiți continuu, dar faceți toate celelalte părți ale metodei Kanban, vă lipsește fundamentul. Este ca și când „a face” Agilitate, fără a fi agil.

    Atunci când echipele au o înțelegere împărtășită a teoriilor despre activitate, flux de lucru, proces și riscuri, acestea sunt mai pregătite să poată construi o înțelegere comună a unei probleme și să sugereze acțiuni de îmbunătățire care pot fi convenite prin consens.

    Metoda Kanban recomandă o abordare științifică pentru a implementa continuu, incremental și evolutiv schimbarea.

    Addendum

    Indiferent de modelele utilizate, aveți nevoie de bucle de feedback organizate în mod regulat.

    Considerăm că aceasta ar putea fi cea de-a șasea caracteristică cheie a metodei Kanban. Incluse sau nu în metodă, buclele de feedback sunt cruciale pentru succes. Acest feedback nu se limitează la răspunsurile oamenilor. Acesta poate include analiza metricilor, obținerea de suport din partea echipei, recenzii ale clienților etc. Feedback-ul este orice lucru care vă oferă informații despre modul în care funcționează procesul vostru. Vom merge până la a spune că, dacă nu aveți feedback, nu încercați să îmbunătățiți. Aruncați ceva spre perete pentru a vedea dacă lipește.

    Disponibilitatea de a căuta oportunităţi pentru conversații în zona de disconfort

    Mulţi lideri pornesc de la presupunerea că dacă oamenii lor doresc un lucru, vor veni să-l ceară. Este o convingere falsă din mai multe motive, inclusiv diferenţele culturale ale modului cum te adresezi unui reprezentant al autorităţii şi implicaţiile negative asociate ideii de a cere ajutor.

    Dacă nu interveniţi, puteţi pierde oportunitatea de a-i ajuta să se dezvolte. Citiţi „miturile“ de mai jos şi gândiţi-vă în ce măsură credeţi în ele.

    1. Mituri

    Mitul nr. 1

    Angajaţii mei nu vor să le pun întrebări. Ei vor doar să le dau răspunsuri, ca să se întoarcă înapoi la treabă.

    Acesta este un mit provenit din comoditate. Îl credeţi atunci când vă feriţi să petreceţi timp în conversaţii menite să-i formeze pe oameni şi vă temeţi să-i provocaţi să-şi schimbe modul de gândire. În realitate, oamenii se bucură mai mult să înveţe şi să-şi îmbunătăţească performanţa decât să fie dependenţi de lider. Potrivit studiilor compilate de Daniel Pink, doi dintre principalii factori de motivare pentru realizarea înaltei performanţe sunt autonomia şi virtuozitatea în meserie. Dacă doriţi să obţineţi în mod continuu rezultate excelente, va trebui să vă străduiţi tot în mod continuu să le lărgiţi perspectivele şi modul de gândire.

    Mitul nr. 2

    Dacă vor ceva de la mine sau dacă nu înţeleg ceva, vor veni să întrebe.

    Indiferent ce titulatură aveţi, s-ar putea ca oamenii să ezite să vă informeze că au ceva ce nu înţeleg în munca lor. Uneori este posibil ca ei să fi avut în trecutul lor experienţe neplăcute cu alţi şefi, cu părinţii sau profesorii care i-au ridiculizat fiindcă nu ştiau ceva. Oamenii ar aprecia să-i întrebaţi „ce aş putea face în acest moment ca să te ajut?“ Dacă pe moment nu vă pot cere ceva concret, oferiţi-le din timpul dumneavoastră. O discuţie individuală poate dezvălui oportunitatea de a le lărgi viziunea.

    Mitul nr. 3

    Nimeni nu se plânge, aşa că totul este perfect.

    Puteţi fi un bun lider, dar asta nu înseamnă că sunteţi perfect. Liderii care nu petrec timp în discuţii cu oamenii lor, care nu le pun întrebări despre cum merg lucrurile, pierd contactul cu provocările cu care se confruntă aceştia. Dacă luaţi pulsul echipei întrebând oamenii ce probleme întâmpină, care sunt opiniile lor, ce-i preocupă, veţi şti ce aveţi de făcut pentru a le menţine motivaţiile.

    Mitul nr. 4

    Dacă un om de ispravă comite ceva greşit, nu se va repeta, fiindcă este în stare să se corecteze singur.

    Aceasta este cea mai uzuală justificare a evitării unei conversaţii care se poate dovedi dificilă. Indiferent dacă vă temeţi că oamenii nu vă vor agrea sau că vor avea reacţii negative pe care nu ştiţi cum să le abordaţi, va trebui să le comunicaţi că acţiunile lor au avut efecte nedorite. Şi cu cât o faceţi mai curând, cu atât este mai bine. Apoi, dacă întâmpinaţi rezistenţă din partea lor, puteţi adopta în cadrul conversaţiei o abordare de coaching.

    Mitul nr. 5

    Angajaţii cei mai buni preferă să fie lăsaţi în pace să-şi vadă de munca lor.

    Şi angajaţii ambiţioşi au nevoie de un feedback pozitiv. Ei vor să li se recunoască rezultatele bune. De asemenea, vor să li se ofere constant proiecte interesante, care să aibă indicatori de succes. Şi, în plus, vor ca liderul să le chestioneze modul de gândire, pentru a-i ajuta să se dezvolte continuu. Nu riscaţi să vă pierdeţi cei mai buni oameni. Folosiţi sistematic conversaţiile în zona de disconfort pentru a le dezvolta gândirea.

    Dacă credeţi în capacitatea oamenilor de a creşte şi de a învăţa, de ce n-aţi vrea să-i ajutaţi să se ridice peste nivelul lor actual de performanţă? Pentru un lider, acest lucru ar trebui să aibă cea mai mare prioritate. Căutaţi oportunităţi de conversaţie în zona de disconfort, ca parte a rolului dumneavoastră de lider.

    1. Elemente de stabilit

     Obiectivele conversaţiei în zona de disconfort

    Înainte de a avea o conversaţie în zona de disconfort, exploraţi motivele acesteia şi fiţi cât mai onest în privinţa aşteptărilor pe care le aveţi. Aţi decis deja care ar trebui să fie pasul următor? Puteţi avea dorinţa de a-l ajuta pe interlocutor să-şi vadă munca sau propria persoană în mod diferit, dar nu puteţi fixa dinainte cursul conversaţiei sau rezultatele obţinute dacă doriţi să vă menţineţi în zona de disconfort. Dacă nu puteţi rămâne deschis în privinţa obiectivelor, puteţi ajunge să forţaţi discuţia pe direcţia pe care o doriţi dumneavoastră. Acest lucru va submina însăşi intenţia acesteia, şi anume să-l încurajaţi pe interlocutor să gândească cu propria minte, nu să-l dăscăliţi, să-l presaţi sau să-l influenţaţi să vă adopte punctul de vedere.

    Verificaţi-vă presupunerile

    Aveţi cumva idei preconcepute despre interlocutor, care v-ar putea împiedica să-i acordaţi încrederea că-şi va descoperi calea, chiar dacă acest lucru va necesita timp şi mai multe lecţii de învăţat? Dacă aveţi unele presupuneri limitative despre acea persoană, puteţi renunţa la ele pe durata necesară testării capacităţii sale de a se dezvolta? Dacă da, veţi fi capabil să lăsaţi conversaţia să-şi urmeze meandrele – o condiţie necesară a lucrului în zona de disconfort. Dacă nu, îi veţi limita interlocutorului posibilităţile de dezvoltare şi-i veţi afecta probabil şi încrederea în sine, scăzând şansele de succes ale următoarelor conversaţii despre modul cum progresează.

    Alegeţi-vă emoţiile

    Gândul la interlocutor şi la situaţiile pe care doriţi să le luaţi în discuţie vă stârneşte emoţii puternice? Puteţi lăsa astfel de emoţii să se manifeste, dacă apar pe parcursul conversaţiei? Puteţi accepta posibilitatea ca interlocutorul să răspundă la provocări altfel decât dumneavoastră? Sau că stilul sau viteza sa de procesare, învăţare şi testare a noilor comportamente sunt diferite de ale dumneavoastră? Înainte de a avea o conversaţie în zona de disconfort, imaginaţi-vă ce s-ar putea întâmpla – inclusiv ceea ce s-ar putea întâmpla în cel mai rău caz. Alegeţi-vă modurile în care doriţi să răspundeţi în astfel de situaţii. O viziune clară are rolul unei repetiţii generale, care vă va ajuta apoi să treceţi cu bine prin situaţia reală.

    Ca lider, aveţi de stabilit tonul emoţional al conversaţiei. Menţineţi-vă de-a lungul acesteia nota emoţională pozitivă, ca şi intenţia clară de a contribui la dezvoltarea interlocutorului.

    În acelaşi timp, exersaţi-vă răbdarea pe durata conversaţiei şi după aceasta. Procesul menţinerii schimbărilor în comportamentul interlocutorului şi a modului în care se percepe pe sine îi poate consuma ceva timp. El poate decide pe moment să progreseze, dar apoi se poate lăsa cuprins de teamă şi scepticism, revenind la situaţia de dinainte. Dificultăţile creşterii îi pot declanşa mecanismele naturale de apărare. Este important să-i fiţi alături nu numai în cursul conversaţiei, ci şi după, pentru a-l călăuzi prin negura tranziţiei.

    Lăsaţi-vă fascinat de fiinţa umană pe care o aveţi în faţă. Nu fiţi frustrat de rezistenţa pe care vi-o opune. Nu-l lăsaţi pe interlocutor să vă inducă în eroare cu un fals aer de plictiseală. Şi, evident, nu recurgeţi la ameninţări sau momeli. Spre binele interlocutorului, păstraţi-vă calmul şi intenţiile pe tot parcursul conversaţiei.

    Nivelul de disponibilitate, dorinţă și curaj al interlocutorului

    Oamenii nu se schimbă fiindcă aşa vrem noi. Ei pot să nu se schimbe nici măcar când vor ei s-o facă. Pentru ca un om să se angajeze efectiv într-o conversaţie trebuie să existe trei condiţii: disponibilitate, dorinţă şi curaj. Dacă persoana este dornică să lucreze cu dumneavoastră ca să ajungă să vadă altfel lucrurile, dacă este convins că acea conversaţie va aduce rezultatele pe care le doreşte şi dacă are curajul să-şi abandoneze vechile deprinderi de gândire, sunt bune şanse ca intervenţia să aibă succes şi însemnătate.

    Disponibilitatea de a vorbi

    Nu puteţi presa interlocutorul să accepte o conversaţie de explorare cu dumneavoastră – care să fie şi fructuoasă. Trebuie să vă declaraţi mai întâi intenţia şi apoi să căutaţi să aflaţi dacă interlocutorul este dispus să accepte cel puţin parţial procesul respectiv. Dacă se simte forţat să participe la discuţie, disponibilitatea lui de a vorbi dispare. El poate deveni în schimb compliant, ceea ce îi blochează orice nouă revelaţie. Asiguraţi-l că dacă vrea, poate pune capăt conversaţiei în orice moment.

    Pentru a-i menţine disponibilitatea de a vorbi, acceptaţi întotdeauna ca valabilă perspectiva interlocutorului, chiar dacă diferă de a dumneavoastră. Nu-l faceţi niciodată să considere că greşeşte. Dacă vă abţineţi de la a-l judeca, îi puteţi câştiga încrederea de care aveţi nevoie pentru succesul conversaţiei. Dacă are încredere că acţionaţi în interesul său de-a lungul întregii conversaţii, că-i oferiţi timpul şi spaţiul de a prelucra cele spuse pentru a afla ce semnificaţie au pentru el, interlocutorul vă va rămâne alături chiar şi în momentele de mare tensiune.

    Dorinţa bazată pe valori personale

    Dacă nu este întemeiată pe un avantaj real, dorit de interlocutor, voinţa acestuia de a schimba ceva nu va rezista. Dacă nu-şi doreşte cu adevărat să obţină ceva, nu va realiza nicio breşă în vechiul său mod de gândire. Va trebui să analizaţi, înainte de a avea conversaţia, ce anume urmăreşte interlocutorul; în plus, aşteptaţi-vă şi ca el să-şi schimbe obiectivul pe durata conversaţiei. Nu presupuneţi niciodată că-l cunoaşteţi pe interlocutor suficient de bine încât să nu mai fie nevoie să-l întrebaţi ce vrea.

    Recompensa care l-ar putea inspira pe interlocutor să-şi dorească o schimbare are de obicei legătură cu ceva preţuit de acesta – de exemplu, să fie privit ca un lider de cei din jur, să fie respectat, să dobândească abilităţi care să-i uşureze îndeplinirea obiectivelor, să-şi câştige dreptul de a primi proiecte provocatoare şi cu miză mare, de a avea mai mult timp pentru familie, de a avea aventuri, de a-şi pune deoparte ceva timp pentru familie, de a-şi găsi liniştea sufletească. Corelarea schimbării cu valorile personale şi cu aspiraţiile de carieră ale interlocutorului va contribui la obţinerea unor rezultate pe termen lung.

    Curajul de a privi în interior

    O conversaţie în zona de disconfort este totodată o faptă eroică. Vă conduceţi interlocutorul într-o călătorie de auto-explorare, în cursul căreia acesta poate fi nevoit să poarte o bătălie cu propriile deprinderi mentale. O bătălie care cere curaj. Înainte de a avansa în profunzimea conversaţiei, va trebui să-i creaţi o „bulă“ de siguranţă, pe care apoi să i-o menţineţi când îi cereţi interlocutorului să aibă curaj să-şi schimbe modul de gândire.

    Vor fi momente când acesta va refuza să accepte o astfel de provocare. Nu-i puteţi face pe oameni să se simtă curajoşi, dar dacă interlocutorul are încredere în intenţia dumneavoastră de a-l ajuta să-şi fructifice mai bine potenţialul pe care i-l ştiţi, îl veţi putea îndemna să treacă mai departe şi să-şi învingă propriii demoni. A ajuta pe cineva să-şi adune curajul de a spune „Da!“ atunci când se simte doborât de stânjeneală, teamă sau nefericire este unul dintre cele mai preţioase daruri pe care i-l puteţi face.

    Dacă vreţi într-adevăr să faceţi o schimbare semnificativă pentru cineva, vă provoc să păşiţi în zona de disconfort. Este un proces de facilitare uluitor. Şi ca avantaj suplimentar, veţi învăţa lucruri noi şi despre dumneavoastră înşivă.

    Prelucrare din

    Marcia Reynolds – Zona de Disconfort

    Pentru că te interesează certificarea Lean Six Sigma Black Belt, îți putem trimite un test cu 30 de întrebări care să te ajute să îți faci o idee despre tipul de examen, conceptele abordate și microlimbajul specific.
    Pentru că te interesează certificarea Lean Six Sigma Black Belt, îți putem trimite un test cu 30 de întrebări care să te ajute să îți faci o idee despre tipul de examen, conceptele abordate și microlimbajul specific.
    Pentru că te interesează certificarea CBAP®, îți putem trimite un test cu 30 de întrebări care să te ajute să îți faci o idee despre tipul de examen, conceptele abordate și microlimbajul specific.
    Pentru că te interesează certificarea CBAP®, îți putem trimite un test cu 30 de întrebări care să te ajute să îți faci o idee despre tipul de examen, conceptele abordate și microlimbajul specific.
    Pentru că mulți am fost surprinși de noua situație, un ghid cu recomandări privind comunicarea online poate fi de ajutor. Avem nevoie de coordonatele tale ca să ți-l trimitem.
    Pentru că mulți am fost surprinși de noua situație, un ghid cu recomandări privind comunicarea online poate fi de ajutor. Avem nevoie de coordonatele tale ca să ți-l trimitem.
    Pentru că te interesează certificarea PMP, îți putem trimite un test cu 30 de întrebări care să te ajute să îți faci o idee despre tipul de examen, conceptele abordate și microlimbajul specific.
    Pentru că te interesează certificarea PMP, îți putem trimite un test cu 30 de întrebări care să te ajute să îți faci o idee despre tipul de examen, conceptele abordate și microlimbajul specific.
    Organizează o simulare pentru echipa ta
    Organizează o simulare pentru echipa ta