project management

Mediul de afaceri ambiguu de astăzi necesită ca organizațiile să ia în considerare noi abordări pentru structurarea rolurilor decizionale.
Luarea și executarea deciziilor este fundamentul funcționării organizațiilor. Cu cât o companie poate adopta mai repede alegeri de înaltă calitate, cu atât mai multă valoare poate oferi. Cu toate acestea, un studiu recent a constatat că 80% dintre organizații raportează dificultăți în luarea deciziilor.
Multe organizații încearcă să clarifice drepturile de decizie folosind RACI, care reprezintă cele patru roluri pe care le joacă părțile interesate:

• Executant (Responsible),
• Responsabil (Accountable),
• Consultat (Consulted) și
• Informat (Informed).

Cu toate acestea, adesea modelul RACI mai degrabă înrăutățește lucrurile.

Mai jos, prezentăm patru capcane majore ale modelului:

1. Nu există un decident clar

Dacă ești nominalizat ca executant sau responsabil pentru o decizie, ai putea lua acea decizie? Dar dacă ai avea rolul de persoană consultată? Folosind modelul RACI, prea multe părți interesate ajung să aibă dreptul de a vota  sau dreptul de veto. Deși este utilă implicarea oamenilor în decizii, acest lucru funcționează doar atunci când doar câțiva participanți au dreptul de a vota.

Restrângeți lista factorilor de decizie.

2. Orchestrarea slabă a părților interesate

Când  a fost ultima data când, luând o decizie, ați planificat cine va avea ce fel de aport și când? RACI nu doar că produce ambiguități privind cine decide și ce fel de input este necesar, ci și când este necesar.
Aduceți părțile interesate pentru a oferi contribuția adecvată la momentul potrivit, fără a genera birocrația care diminuează calitatea deciziilor. Definiți mai întâi punctele cheie de colaborare și coordonare și planificați pornind de la acestea.

3. Practici slabe de delegare

Cu RACI, chiar și atunci când deciziile sunt delegate unor colegi mai puțin experimentați (o practică excelentă), ei de multe ori nu se simt împuterniciți să ia decizia finală – să nu mai vorbim de o recomandare – fără siguranța de a fi sprijiniți de toate părțile consultate și de a avea susținerea superiorilor lor. În cele din urmă, decizia delegată este adesea escaladată către nivelul managerial superior, generând pierderi de timp și frustrări legate de lipsa de putere.

Liderii ar trebui să participe doar la luarea deciziilor critice, să decidă în mod explicit în ce să fie implicați, apoi să delege restul. Pentru a face acest lucru, alegeți decidenți clari și responsabili și conveniți asupra protocoalelor de escaladare. Asigurați-vă că, dacă utilizați termenii de executant și responsabil, este clară semnificația acestora pentru toți cei implicați.

4. Management ineficient al întâlnirilor

În ciuda numărului de întâlniri „critice” la care liderii participă, cei mai mulți directori descriu experiențele ca fiind lipsite de valoare adăugată. Managementul ineficient al întâlnirilor generează întâlniri ineficace — multe puncte de pe ordinea de zi nu reușesc să clarifice dacă: e necesară o decizie, e necesar să fie dezbătute,  sau sunt pur și simplu pentru a furniza informații. Această lipsă de claritate asociată cu RACI duce adesea la mai multe întâlniri, mai multe informații și mai multe prezentări.Este esențial ca organizațiile să includă câteva comportamente cheie atunci când planifică o întâlnire. În primul rând, clarificați scopul acesteia: luarea deciziilor (acțiunea), discuția (considerarea/rezolvarea problemelor) sau partajarea bidirecțională a informațiilor (conștientizarea). Şedinţele de decizie ar trebui să aibă în primul rând, dacă nu exclusiv, decizii pe ordinea de zi. De asemenea, amintiți-vă că nu orice decizie are nevoie de o întâlnire.

Un cadru alternativ

Pentru a evita aceste capcane, recomandăm o alternativă la RACI numită DIAE (DARE în engleză), care constă în alte 4 roluri:

• Decidenți (Deciders)
• Persoane de Influență (Advisers)
• Persoane de Analiză (Recommenders)
• Persoane de Execuție (Execution stakeholders).

Decidenții: “Noi luăm deciziile”

• Sunteți singurii care aveți drept de vot (în multe situații există un singur decident);
• Stabiliți dacă la momentul deciziei este necesară prezența altor roluri
• Clarificați modul de interacțiune cu părțile interesate și dacă este necesară o întâlnire

Persoane de influență: „Avem o voce importantă în discuție”

• Influențați decizia (adesea cu vehemență)
• Nu puteți amâna decizia prin solicitarea de mai multe date, analize sau dezbateri

Persoane de Analiză : „Explorăm și identificăm opțiunile”

• Efectuați analize, explorați variante și clarificați argumentele pro și contra
• Oferiți mai multe opțiuni și perspective
• Puteți invita și alți experți care să contribuie

Persoane de Execuție: „Noi ducem la îndeplinire deciziile”

• Implementați decizia și, prin urmare, trebuie să fiți informați
• Adresați întrebări de clarificare sau identificați provocări asociate implementării

Deși este contraintuitiv, poate fi utilă implicarea mai mulțor oameni în luarea unei decizii, dar numai atunci când rolurile sunt clar articulate.
Acordați mai multora dreptul de a contribui.
Dar doar câtorva dreptul de a vota.
Și nu folosiți RACI.

Adaptare după: The limits of RACI—and a better way to make decisions
https://www.mckinsey.com/capabilities/people-and-organizational-performance/our-insights/the-organization-blog/the-limits-of-raci-and-a-better-way-to-make-decisions